Конкурентоспроможність продуктів
Характеристики позиції |
Вага |
Н о м е р СБО |
||
у конкуренції |
1 |
2 |
3 |
|
Відносна позиція на ринку |
0,3 |
6 |
5 |
5 |
Відносний потенціал пр-ва |
0,2 |
4 |
4 |
5 |
Відносний потенціал НДОКР |
0,3 |
5 |
4 |
3 |
Відносний потенціал персоналу |
0,2 |
7 |
6 |
9 |
В таблиці 2.9 показані такі показники привабливості як розмір і темп зростання ринку, якість ринку, конкурентна ситуація, вплив зовнішньої середи
Таблиця 2.9
Привабливість ринку
Характеристики привабливості |
|
Н о м е р СБО |
||
|
Вага |
|||
|
|
|
||
|
|
1 |
2 |
3 |
Розмір і темп зростання ринку |
0,4 |
4 |
9 |
5 |
Якість ринку |
0,3 |
7 |
8 |
8 |
Конкурентна ситуація |
0,2 |
3 |
5 |
6 |
Вплив зовнішньої середи |
0,1 |
2 |
4 |
5 |
Для проведення аналізу по матриці «Мак-Кінсі» визначимо значення і ранг показників для СБО №1 досліджуваної фірми по двох чинниках: «Привабливість ринку» і «Конкурентоспроможність СБО», результати зведемо в таблиці 2.10 і 2.11
Таблиця 2.10
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «привабливість ринку» |
|||
Розмір і темп зростання ринку |
0.4 |
4 |
1,6 |
Якість ринку |
0.3 |
7 |
2,1 |
Конкурентна ситуація |
0.2 |
3 |
0,6 |
Вплив зовнішньої середи |
0.1 |
2 |
0,2 |
Разом |
0 |
х |
4,5 |
Таблиця 2.11
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «конкурентоздібність» |
|||
Відносна позиція на ринку |
0.3 |
6 |
1,8 |
Відносний потенціал пр-ва |
0.2 |
4 |
0,8 |
Відносний потенціал НДОКР |
0.3 |
5 |
1,5 |
Відносний потенціал персоналу |
0.2 |
7 |
1,4 |
Разом |
1 |
х |
5,5 |
По матриці «Мак-Кінсі» визначимо значення і ранг показників для СБО № 2 досліджуваної фірми по двох чинниках: «Привабливість ринку» і «Конкурентоспроможність СБО», результати зведемо в таблиці 2.12 і 2.13
Таблиця 2.12
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «привабливість ринку» |
|||
Розмір і темп зростання ринку |
0.4 |
9 |
3,6 |
Якість ринку |
0.3 |
8 |
2,4 |
Конкурентна ситуація |
0.2 |
5 |
1 |
Вплив зовнішньої середи |
0.1 |
4 |
0,4 |
Разом |
0 |
х |
7,4 |
Таблиця 2.13
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «конкурентоздібність» |
|||
Відносна позиція на ринку |
0.3 |
5 |
1,5 |
Відносний потенціал пр-ва |
0.2 |
4 |
0,8 |
Відносний потенціал НДОКР |
0.3 |
4 |
1,2 |
Відносний потенціал персоналу |
0.2 |
6 |
1,2 |
Разом |
1 |
х |
4,7 |
По матриці «Мак-Кінсі» визначимо значення і ранг показників для СБО №3 досліджуваної фірми по двох чинниках: «Привабливість ринку» і «Конкурентоспроможність СБО», результати зведемо в таблиці 2.14. і 2.15.
Таблиця 2.14
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «привабливість ринку» |
|||
Розмір і темп зростання ринку |
0.4 |
5 |
2 |
Якість ринку |
0.3 |
8 |
2,4 |
Конкурентна ситуація |
0.2 |
6 |
1,2 |
Вплив зовнішньої середи |
0.1 |
5 |
0,5 |
Разом |
0 |
х |
6,1 |
Таблиця 2.15
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «конкурентоздібність» |
|||
Відносна позиція на ринку |
0.3 |
5 |
1,5 |
Відносний потенціал пр-ва |
0.2 |
5 |
1 |
Відносний потенціал НДОКР |
0.3 |
3 |
0,9 |
Відносний потенціал персоналу |
0.2 |
9 |
1,8 |
Разом |
1 |
х |
5,2 |
Для проведення аналізу по матриці «Мак-Кінсі» визначимо значення і ранг показників для СБО №4 досліджуваної фірми по двох чинниках: «Привабливість ринку» і «Конкурентоспроможність СБО», результати зведемо в таблиці 2.16. і 2.17.
Таблиця 2.16
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «привабливість ринку» |
|||
Розмір і темп зростання ринку |
0.4 |
3 |
1,2 |
Якість ринку |
0.3 |
6 |
1,8 |
Конкурентна ситуація |
0.2 |
5 |
1 |
Вплив зовнішньої середи |
0.1 |
4 |
0,4 |
Разом |
0 |
Х |
4,4 |
Таблиця 2.17
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «конкурентоздібність» |
|||
Відносна позиція на ринку |
0.3 |
7 |
2,1 |
Відносний потенціал пр-ва |
0.2 |
8 |
1,6 |
Відносний потенціал НДОКР |
0.3 |
4 |
1,2 |
Відносний потенціал персоналу |
0.2 |
8 |
1,6 |
Разом |
1 |
х |
6,5 |
По матриці «Мак-Кінсі» визначимо значення і ранг показників для СБО №5 досліджуваної фірми по двох чинниках: «Привабливість ринку» і «Конкурентоспроможність СБО», результати зведемо в таблиці 2.18. і 2.19.
Таблиця 2.18
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «привабливість ринку» |
|||
Розмір і темп зростання ринку |
0.4 |
6 |
2,4 |
Якість ринку |
0.3 |
9 |
2,7 |
Конкурентна ситуація |
0.2 |
9 |
1,8 |
Вплив зовнішньої середи |
0.1 |
10 |
1 |
Разом |
0 |
х |
7,9 |
Таблиця 2.19
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «конкурентоздібність» |
|||
Відносна позиція на ринку |
0.3 |
5 |
1,5 |
Відносний потенціал пр-ва |
0.2 |
6 |
1,2 |
Відносний потенціал НДОКР |
0.3 |
4 |
1,2 |
Відносний потенціал персоналу |
0.2 |
8 |
1,6 |
Разом |
1 |
х |
5,5 |
По матриці «Мак-Кінсі» визначимо значення і ранг показників для СБО №6 досліджуваної фірми по двох чинниках: «Привабливість ринку» і «Конкурентоспроможність СБО», результати зведемо в таблиці 2.20. і 2.21.
Таблиця 2.20
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «привабливість ринку» |
|||
Розмір і темп зростання ринку |
0.4 |
8 |
3,2 |
Якість ринку |
0.3 |
5 |
1,5 |
Конкурентна ситуація |
0.2 |
8 |
1,6 |
Вплив зовнішньої середи |
0.1 |
8 |
0,8 |
Разом |
0 |
х |
7,1 |
Таблиця 2.21
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «конкурентоздібність» |
|||
Відносна позиція на ринку |
0.3 |
6 |
1,8 |
Відносний потенціал пр-ва |
0.2 |
7 |
1,4 |
Відносний потенціал НДОКР |
0.3 |
5 |
1,5 |
Відносний потенціал персоналу |
0.2 |
7 |
1,4 |
Разом |
1 |
х |
6,1 |
По матриці «Мак-Кінсі» визначимо значення і ранг показників для СБО №7 досліджуваної фірми по двох чинниках: «Привабливість ринку» і «Конкурентоспроможність СБО», результати зведемо в таблиці 2.22. і 2.23.
Таблиця 2.22
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «привабливість ринку» |
|||
Розмір і темп зростання ринку |
0.4 |
3 |
1,2 |
Якість ринку |
0.3 |
4 |
1,2 |
Конкурентна ситуація |
0.2 |
6 |
1,2 |
Вплив зовнішньої середи |
0.1 |
9 |
0,9 |
Разом |
0 |
х |
4,5 |
Таблиця 2.23
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «конкурентоздібність» |
|||
Відносна позиція на ринку |
0.3 |
3 |
0,9 |
Відносний потенціал пр-ва |
0.2 |
8 |
1,6 |
Продовження таблиці 2.23
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «конкурентоздібність» |
|||
Відносний потенціал НДОКР |
0.3 |
4 |
1,2 |
Відносний потенціал персоналу |
0.2 |
8 |
1,6 |
Разом |
1 |
х |
5,3 |
По матриці «Мак-Кінсі» визначимо значення і ранг показників для СБО №8 досліджуваної фірми по двох чинниках: «Привабливість ринку» і «Конкурентоспроможність СБО», результати зведемо в таблиці 2.24. і 2.25.
Таблиця 2.24
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «привабливість ринку» |
|||
Розмір і темп зростання ринку |
0.4 |
2 |
0,8 |
Якість ринку |
0.3 |
8 |
2,4 |
Конкурентна ситуація |
0.2 |
10 |
2 |
Вплив зовнішньої середи |
0.1 |
7 |
0,7 |
Разом |
0 |
х |
5,9 |
Таблиця 2.25
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «конкурентоздібність» |
|||
Відносна позиція на ринку |
0.3 |
5 |
1,5 |
Відносний потенціал пр-ва |
0.2 |
6 |
1,2 |
Відносний потенціал НДОКР |
0.3 |
4 |
1,2 |
Відносний потенціал персоналу |
0.2 |
8 |
1,6 |
Разом |
1 |
х |
5,5 |
Для проведення аналізу по матриці «Мак-Кінсі» визначимо значення і ранг показників для СБО №9 досліджуваної фірми по двох чинниках: «Привабливість ринку» і «Конкурентоспроможність СБО», результати зведемо в таблиці 2.26. і 2.27.
Таблиця 2.26
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «привабливість ринку» |
|||
Розмір і темп зростання ринку |
0.4 |
4 |
1,6 |
Якість ринку |
0.3 |
3 |
0,9 |
Конкурентна ситуація |
0.2 |
6 |
1,2 |
Вплив зовнішньої середи |
0.1 |
10 |
1 |
Разом |
0 |
х |
5,9 |
Таблиця 2.27
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «конкурентоздібність» |
|||
Відносна позиція на ринку |
0.3 |
5 |
1,5 |
Відносний потенціал пр-ва |
0.2 |
4 |
0,8 |
Відносний потенціал НДОКР |
0.3 |
6 |
1,8 |
Відносний потенціал персоналу |
0.2 |
6 |
1,2 |
Разом |
1 |
х |
5,3 |
Для проведення аналізу по матриці «Мак-Кінсі» визначимо значення і ранг показників для СБО №10 досліджуваної фірми по двох чинниках: «Привабливість ринку» і «Конкурентоспроможність СБО», результати зведемо в таблиці 2.28. і 2.29.
Таблиця 2.28
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «привабливість ринку» |
|||
Розмір і темп зростання ринку |
0.4 |
9 |
3,6 |
Якість ринку |
0.3 |
4 |
1,2 |
Конкурентна ситуація |
0.2 |
10 |
2 |
Вплив зовнішньої середи |
0.1 |
10 |
1 |
Разом |
0 |
х |
7,8 |
Таблиця 2.29
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Ранг |
Загальна оцінка 4=2х3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
По фактору «конкурентоздібність» |
|||
Відносна позиція на ринку |
0.3 |
4 |
1,2 |
Відносний потенціал пр-ва |
0.2 |
5 |
1 |
Відносний потенціал НДОКР |
0.3 |
3 |
0,9 |
Відносний потенціал персоналу |
0.2 |
9 |
1,8 |
Разом |
1 |
х |
4,9 |
За результатами обчислень будуємо таблицю 2.30. Побудована матриця Мак-Кннсі зображена на рисунку 2.2.
Таблиця 2.30
Оцінка привабливості ринку |
||||||||||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|||||||||
4.5 |
7.4 |
6.1 |
4.4 |
7.9 |
7.1 |
4.5 |
5.9 |
5.9 |
7.8 |
|||||||||
Оцінка конкурентних позицій СБО |
||||||||||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|||||||||
5.5 |
4.7 |
5.2 |
6.5 |
5.5 |
6.1 |
5.3 |
5.5 |
5.3 |
4.9 |
|||||||||
Якщо продукт має високу конкурентну позицію та низьку привабливість то продукт знаходиться в зоні дохідного бізнесу
Якщо продукт має середню конкуренто здібність та середню привабливість
6
9
2
Програвші
Програвші
Сумнівний бізнес
Рис. 2.2. Матриця МакКінсі
На підставі матриці МакКінсі зроблено висновок що:
В зоні переможців знаходяться продукти 2,5, 6, 10
Продукти 1,3,4,7, 8, 9 знаходяться в зоні середнього бізнесу
1 Продукт по матриці БКГ відноситься к «зіркам» а по матриці МакКінсі к зоні «середнього бізнесу». Для даного продукту, поза сумнівом, важливим є зміцнення позицій на ринку за рахунок інвестицій. Даний продукт приносить певний прибуток, який, проте, вирушає на зміцнення його позицій. При уповільненні або стагнації попиту фірма може отримати дійну корову, тому даний продукт є вельми вигідним для вкладення грошових коштів.
2 Продукт по матриці БКГ відноситься к «зіркам» а по матриці МакКінсі к зоні «переможців». Позиції як зірок так і переможців повинні зміцнюватися фінансовими інвестиціями.
3 Продукт по матриці БКГ відноситься к «важким дітям» а по матриці МакКінсі к зоні «середнього бізнесу». Безумовно сюди необхідні інвестиції. Необхідне переведення в «зірки» по БКГ і в переможці по Мак-Кінсі.
4 Продукт по матриці БКГ відноситься к «важким дітям» а по матриці МакКінсі к зоні «середнього бізнесу». Аналогічна 3, 7, 8, 9 продуктам. Необхідно перевести продукт в «зірки» по БКГ і в зону «переможців» по МакКінсі
5 Продукт по матриці БКГ відноситься к «важким дітям» а по матриці МакКінсі к зоні «переможців». Даний продукт вельми привабливий для інвестицій. При високих темпах зростання ринку він має досить міцні позиції.
6 Продукт по матриці БКГ відноситься к «важким дітям» а по матриці МакКінсі к зоні «переможців». Аналогічна 5 продукту. Переведення продукту в «зірки» по БКГ і в переможці по Мак-Кінсі.
7 Продукт по матриці БКГ відноситься к «важким дітям» а по матриці МакКінсі к зоні «середнього бізнесу». Аналогічна 3, 4, 8, 9 продуктам. Переведення продукту в «зірки» по БКГ і в переможці по Мак-Кінсі.
8 Продукт по матриці БКГ відноситься к «важким дітям» а по матриці МакКінсі к зоні «середнього бізнесу». Аналогічно 3, 4, 7, 9 продуктам. Продукт може бути прибутковим якщо внести інвестиції. При високих темпах зростання ринку він має досить міцні позиції.
9 Продукт по матриці БКГ відноситься к «важким дітям» а по матриці МакКінсі к зоні «середнього бізнесу». Аналогічна 3, 4, 7, 8 продуктам. Переведення продукту в «зірки» по БКГ і в переможці по Мак-Кінсі.
10 Продукт по матриці БКГ відноситься к «дійним коровам» а по матриці МакКінсі к зоні «переможців». Можна не інвестувати тому що вони приносять великий дохід.
В першу чергу інвестиції необхідні для продукт 2. Потім іде продукт 1. Потім йдуть продукти 5, 6 . В останню чергу вони необхідні для продуктів 3, 4, 7, 8, 9. Продукт 10 може обійтися без інвестицій тому що він приносить величезний дохід і являється переможцем.
За результатами аналізу можна сказати, що портфель незбалансований. У портфелі містяться в основному «важкі діти» і «зірки» (по БКГ) або «переможці» і «середній бізнес» (по Мак-Кінсі), що вимагають вкладення грошових коштів для свого розвитку. Є 1 «дійна корова» але немає «прибуткового бізнесу» який би забезпечив наявність прибуткових коштів. Для досягнення збалансованості портфеля необхідно «виростити» з «зірок», «дійних корів».