Вопрос 64. Проведение организационных изменений в рамках tqm.

Одна из важнейших целей построения модели TQM (всеобщего управления качеством) – это достижение организацией конкурентного преимущества. В долгосрочной перспективе устойчивое конкурентное преимущество позволяет компании иметь показатели функционирования выше средних в своем классе товаров и услуг.

Всеобщее управление качеством – это процесс преобразования организации, нацеленный на качество и основанный на идее постоянного улучшения всего, что делается в организации. В основе TQM лежат основные принципы постоянного совершенствования, которых придерживается организация. TQM мобилизует всех сотрудников компании на удовлетворение запросов потребителей, что предполагает повседневное участие каждого в систематическом повышении качества.

TQM эффективно только в том случае, когда все сотрудники Организации исповедуют такое отношение к качеству и приобретают соответствующие навыки и менталитет.

Модель TQM многие ведущие специалисты в области качества рассматривают как модель «ISO+». Из приведенного названия видно, что базовая модель, лежащая в основе TQM, модель системы менеджмента качества ISO 9001, которая построена в Организации, успешно функционирует, постоянно улучшается и распространена на все без исключения процессы и на всех без исключения сотрудников. В Японии эта система известна как «Кайдзен». Она встроена в концепцию TQM и охватывает непрерывное и постепенное самосовершенствование всех служащих организации в целях ежедневного повышения их личных результатов. Важнейшие правила «кайдзен» таковы:

1. Работайте в соответствии с методиками и инструкциями, принятыми в организации;

2. Рассматривайте проблему как возможность для улучшения;

3. Ищите информацию там, где происходит что-то необычное, а не вмешивайтесь в нормально текущий процесс;

4. Опирайтесь на факты;

5. Работайте по плану;

6. Избегайте непроизводительных потерь;

7. Поддерживайте порядок, будьте аккуратны;

8. Выполняйте свои обещания.

В ходе «кайдзен» лежит классический подход Шухарта-Деминга, или цикл PDCA, состоящий из следующих четырех фаз:

1. Планируй (plan). 2. Делай (do). 3. Проверяй (check). 4. Действуй (act).

Теперь рассмотрим, как всеобщее качество вносит свой вклад в конкурентное преимущество.

Мощное конкурентное преимущество обычно проявляется через шесть основных характеристик, каждая из которых четко сфокусирована на всеобщем качестве и поддерживает его.

1. Мощное конкурентное преимущество тесно связано с потребительскими ожиданиями и запросами.

2. Мощное конкурентное преимущество вносит огромный вклад в успех бизнеса. Существует множество убедительных примеров, свидетельствующих, что сфокусированность на всеобщем качестве позитивно влияет на итоговые финансовые показатели деятельности бизнеса.

3. Мощное конкурентное преимущество базируется на уникальных ресурсах организации и комбинирует их с преимуществами, имеющимися во внешней среде. Нет двух компаний, имеющих полностью одинаковые ресурсы.

4. Мощное конкурентное преимущество устойчиво, долго сохранимо и уникально, из-за чего конкурентам трудно его скопировать. Например, отлично действующий отдел исследований и разработок способен постоянно создавать все новые продукты и процессы, благодаря которым компания все время опережает соперников.

5. Мощное конкурентное преимущество создает основу для дальнейшего совершенствования. Культура всеобщего качества все время фокусируется на совершенствовании и обучении, а также на использовании огромного числа инструментов и приемов во всех видах деятельности организации, доступных для применения.

6. Мощное конкурентное преимущество задает общую направленность и мотивирует всю организацию. Инициативы, направленные на достижение всеобщего качества, объединяют таланты и способности каждого члена организации.

Из вышесказанного логически вытекает: сфокусированность на всеобщем качестве может стать мощным средством для разработки устойчивого конкурентного преимущества, его достижения и удержания.

На базе данных исследований компания должна проводить организационные изменения, которые, как камертон, будут подстраивать ее для правильного «бизес-звучания».

Что важно соблюдать менеджменту при проведении изменений? Нужно поддерживать баланс между двумя функциями:

Осуществлять инновации И Сохранять уже имеющиеся наилучшие достижения, включая корпоративную культуру, и наращивать порядок и стабильность.

Если Организация концентрируется на втором, то начинает отставать от постоянно изменяющихся условий, в которых существует бизнес. Чертами такого отставания являются потеря гибкости, бюрократичность. Если же превалирует инновационная функция, то люди в Организации находятся постоянно в состоянии стресса и неопределенности, энергии на все новые и новые проекты не хватает и эти проекты, как правило, не доводятся до нормального завершения.

Из сказанного следует вывод о том, что искусство эффективного управления изменениями состоит в поддержании равновесия между инновационной функцией и функцией поддержания стабильности

Поскольку изменения в среде обитания бизнеса происходят непрерывно, то и проведение организационных изменений, как единственно возможному пути к повышению качества продукции/услуг, систем управления, эффективности, прибыльности и способности к выживанию и, тем более, лидерству, требует особого уровня компетентности персонала, который управляет такими изменениями. Это новый вид компетентности, который ранее не был так существенен, поэтому практика грамотного эффективного проведения организационных изменений часто отсутствует, что может породить следующие проблемы:

– Явное или скрытое сопротивление;

– Потерю различного вида ресурсов: времени, денег, энергии, веры сотрудников в правильность курса менеджмента и в способность завершать проекты;

– Демотивацию сотрудников вследствие ощущения неопределенности, постоянного пребывания в конфликтной среде и ожидания опасности для своего будущего.

Обратимся к рекомендациям И. Прокопенко и К. Норта, известных в области менеджмента ученых, опирающихся на большой фактический материал из практики различных компаний мира. Они предлагают поводить улучшения в четыре этапа: подготовка к решению выявленной проблемы; уточнение ситуации; приведение программы улучшения в состояние движения и закрепление изменений.

Цель этапа 1 – выбор приоритетной, с точки зрения качества или необходимости снижения издержек, проблемы из общего числа идентифицированных как требующих решения; и определение лиц, которых необходимо привлечь к проекту. То, как вы будете расставлять приоритеты при выборе проблемы, зависит от ситуации, в которой находится организация. В основе выбора могут лежать данные маркетинговых исследований или результаты анкетирования потребителей, данные Книги жалоб и предложений или инвестиционная задача. Другой предпосылкой выбора может стать мозговой штурм, проведенный в тех же целях.

Итак, вы составили список возможных проблем для улучшения качества.

На этапе 2 «Уточнение ситуации» вы осуществляете наблюдение за процессом, который намерены усовершенствовать, и анализируете его состояние. Почти всегда полезно начать с диаграммы (схемы) потока.

Схема потока – логическое представление шаг за шагом процедуры или процесса. Это инструмент, исключительно полезный для многих целей.

На этапе 3 все приводим в состояние движения.

Переходим к этапу 4 – закреплению изменений.

Настало время внедрять результаты, а это значит, что настало время скрупулезной работы с персоналом, убеждение каждого в преимуществах нововведений.

Следует составить план:

– Когда и кому необходимо рассказать о сути нововведений;

– Кого привлечь к разъяснительной работе;

– В каком виде должно проходить информирование: обучение, ознакомление с документированными процедурами и рабочими инструкциями, инструктаж, тренинг по применению оборудования и инструментов и т.п.

Все эти мероприятия необходимо очень тщательно подготовить и провести в компактный период времени – не затягивая. Говорить и писать о нововведениях нужно как можно чаще и везде, где только можно (по логике вещей).

Когда проведенные изменения закрепились в виде стандартных процедур и действий, когда статистические замеры показывают единообразие и правильность выполнения сотрудниками каждого действия внутри процесса в границах введенных улучшений, цикл улучшений можно проводить снова. Все четыре этапа повторяются относительно других слабых мест процесса.