2.3. Организационный анализ и проектирование структуры компании

По итогам подготовительного этапа работы была создана информационная платформа, анализ которой предстояло провести.  Основная работа по организационному анализу и проектированию структуры проводилась в два этапа. На первом были проанализированы цели и стратегия компании, на втором - исследованы выполняемые структурными подразделениями функции и установлено их соответствие наиболее полной реализации этих целей.  I этап. Определение стратегических целей компании и выбор структуры управления  Основная задача этого этапа - определить стратегические цели компании (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные) и в соответствии с этими целями сформировать ее задачи и структуру. Инициативная группа состояла из 10 человек: руководителей структурных подразделений и сотрудников, выполняющих экспертно-аналитические функции (присоединение этих сотрудников к инициативной группе происходило на добровольной основе). На первом этапе необходимо было создать примерный макет целей и стратегии компании и уже на его основе определить конкретные цели развития.  Поскольку основная стратегическая цель компании на ближайшие годы - усиление влияния в регионах, предстояло открыть три представительства в течение 2003 г. и еще несколько в 2004 г., важно было создать гибкую структуру, способную быстро приращивать однотипные подразделения, которые, в свою очередь, должны стать самостоятельными центрами прибыли. Кроме того, необходимо было создать центр, способный эффективно управлять всей компанией.  Не стоит забывать о том, что это был первый опыт подобного анализа и по многим параметрам ощущалась значительная нехватка времени. В компании вынуждены были делать многое одновременно, корректируя что-то в процессе работы.  По итогам предварительного этапа работы было принято решение:

• сместить некоторые центры подчинения;

• изменить статус (и название) ряда должностей;

• ввести дополнительные единицы.  Все это нашло отражение в новом штатном расписании компании.

Силами HR-отдела был подготовлен пакет документов, закрепляющий все изменения, и письмо-презентация для сотрудников.  Обнародование нововведений состоялось за два месяца до их внедрения. В течение этого времени были проведены консультации внутри отделов по планируемым изменениям, увеличен штат сотрудников (в период с февраля по апрель 2003 г. - на 7 человек), приведены в соответствии с новым штатным расписанием все должности и оклады. В этот же период были разработаны, оглашены и введены в действие четкие правила согласования и оформления документации. Таким образом, к моменту внедрения первых изменений персонал уже имел четкое понимание зоны своей ответственности и структуры подчинения в компании.  Инициативная группа провела тщательное изучение существующих типовых организационных структур предприятия, их положительных и отрицательных сторон и пришла к выводу, что наиболее отвечает стратегическим целям компании дивизионная структура управления, при которой ключевыми фигурами в управлении являются уже не руководители структурных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам в данном случае основывалась в компании на региональной специализации, что должно было обеспечить большую гибкость и оперативную реакцию на изменения в окружении предприятия, а также возможность быстро и качественно присоединять все новые и новые региональные отделения.  Преимущества дивизионной структуры состоят в том, что она обеспечивает:

• управление многопрофильными предприятиями и территориально удаленными подразделениями;

• большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной или функциональной структурой;

• более тесную связь с потребителями товара. 

Кроме того, при расширении границ самостоятельности отделений дивизионная структура управления позволяет им становиться центрами получения прибыли, активно работая на повышение эффективности и качества работы.  К недостаткам дивизионной структуры следует отнести:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали;

• разобщенность штабных структур отделений компании;

• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки: волокита, перегруженность управленцев;

• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• сохранение в отделениях, как правило, линейной или линейно-штабной структуры со всеми их недостатками. 

Однако все эти недостатки ощутимы для крупных компаний с большим количеством подразделений и сотрудников. Для компании общей численностью до 100 человек выбор такой структуры управления был вполне оправдан.  Итак, после того как были определены стратегические цели, поставленные задачи и откорректированы сроки, предстояло воплотить сделанные выводы в реальную, работающую структуру, установить степень соответствия функций и подфункций планам реализации стратегических целей компании.  II этап. Построение процессов и функций  На втором этапе работы по созданию положения о желаемых результатах реструктуризации самым сложным является поэтапное построение каждого процесса, каждой функции. Здесь очень важно разграничить ближайшие и долгосрочные изменения. Статистика финансовых показателей говорила об увеличении объема продаж, а значит, и объема работы. Поэтому ко второму этапу уже были ясны некоторые необходимые изменения, прежде всего в коммерческом управлении компании.  Коммерческое управление - самое большое по численности, функционально важное подразделение. В его состав входят "продавцы", обслуживающий и технический персонал. Именно здесь происходит формирование политики в коммерческой деятельности компании, и именно это подразделение задает тон в настроениях коллектива. Поэтому на него с самого начала было обращено наиболее пристальное внимание и изменения, происходящие в компании, прежде всего коснулись его работы. В качестве примера можно проследить изменения в структуре этого подразделения.  К концу 2002 г. в состав коммерческого управления входили коммерческий директор, два "продавца" (разделение по продвигаемым брэндам), один технолог, один менеджер по работе с клиентами, два водителя, четыре складских работника.  Во время подготовительного этапа было принято решение о формировании отдела по работе с клиентами, который состоял из руководителя, двух менеджеров, транспортной группы и складской группы, всего в отделе - 10 человек.  На первом этапе (определение стратегических целей) были определены и такие цели компании, как усиление технической поддержки путем повышения профессионального уровня клиентов в работе с материалами компании, усиление информационно-технической поддержки. В связи с этим было принято решение изменить структуру технической работы. В долгосрочных планах появилось создание учебного центра и информационно-технического отдела. В феврале 2003 г. в состав коммерческого управления введена еще одна единица - "технолог", что было продиктовано прежде всего большим объемом возложенных на уже работающего специалиста функций. В мае началась работа по подготовке изменений в техническом обслуживании клиентов, а в сентябре 2003 г. состоялось официальное открытие учебного цента (три человека) и информационно-технического отдела (пока один сотрудник).  Во время второго этапа работы над формированием новой структуры произошло образование подотделов по брэндам. В 2004 г. планируется создание полноценных отделов по продвижению определенных групп товаров. Численность управления за 11 месяцев 2003 г. изменилась с 9 до 18 человек, показатели работы увеличились в два раза, количество сбоев в обслуживании уменьшилось в два раза и продолжает снижаться.  Таким образом, на примере одного подразделения мы проследили реальные изменения, продиктованные тщательным анализом управления организационной структурой компании.  На протяжении всего 2003 г., а работа над проектом началась в феврале и не закончена до сих пор, параллельно с работой по реструктуризации компании были открыты четыре представительства компании в регионах со средним количеством штатных сотрудников пять человек. И если работа по организации первого отделения шла сложно, поскольку происходило формирование алгоритма действий как при подборе персонала, так и при вводе в действие нового подразделения, то второе, третье и четвертое представительства были запущены в работу очень быстро и успешно. На данный момент существует вся необходимая нормативная база для "клонирования" региональных подразделений, разработан полный пакет документации кадрового, коммерческого, финансового и административного характера, созданы все необходимые формы отчетности, разработана и описана структура регионального представительства компании.  Первые результаты работы появились через два с половиной месяца после запуска проекта по реструктуризации управления компании, и с каждым новым шагом положительные изменения ощущаются все больше. Основная работа по изменению организационной структуры управления компанией должна закончиться к середине 2004 г., затем предстоит периодически (раз в год) возвращаться к мониторингу ситуации и ее корректировке в соответствии с долгосрочными планами компании.  К результатам деятельности службы персонала по реструктуризации в 2003 г. можно отнести следующее:

• создана и описана четкая работающая структура, определены для каждой единицы компании ее цели, задачи, обязанности и место в иерархической структуре, создано "Положение о Компании";

• четко определены цели, задачи и ответственность каждого подразделения и сотрудника (сформирован полный пакет положений об отделах и должностных инструкций);

• прописано взаимодействие между подразделениями (созданы инструкции по взаимодействию);

• сформирована основная политика в работе, в том числе и в управлении персоналом, и на ее основе спланированы мероприятия на следующий год (положения о персонале, об обучении, о стимулировании труда и т. д.);

• создана система документооборота (прописан и внедрен алгоритм оформления и передачи документации);

• определены планы изменений на 2004 г. (например, в планах HR-службы на текущий год - создание единой системы мотивации персонала);

• планомерно и оправданно увеличен штат сотрудников и как следствие увеличены объемы продаж и снижено количество сбоев в работе и т.д. 

В январе 2004 г. была проведена первая аттестация, основной целью которой являлись мониторинг персонала, создание кадрового резерва и планов индивидуального развития. Результаты аттестации были положены в основу плана корпоративного обучения на 2004 г. В целом можно сказать, что положение внутри компании стабилизировалось, повысилась лояльность к компании со стороны персонала, сформировалась сплоченная команда руководителей, способных работать согласованно и с удовольствием, стало возможным осознанное планирование работы в рамках стратегических планов компании.  Важно отметить, что, когда любая компания (маленькая или большая) сталкивается с проблемой управления изменениями, очень многое зависит от того, когда и как начать работать над этой проблемой. Именно поэтому изложенный в статье опыт может быть полезен компаниям, в которых необходимость организационных изменений пока лишь назревает.