Раздел II: Организационные изменения на примере ооо «Европроект»

2.1. Задачи по проведению организационных изменений

С необходимостью организационных изменений рано или поздно сталкивается в своей деятельности каждая компания. В этой связи показателен пример ООО "Европроект", которое до реструктуризации являлось типичным предприятием малого бизнеса. Однако по мере развития, с увеличением объемов продаж в компании участились сбои в работе. Персонал оказался не готов к столь быстрым и существенным переменам. 

ООО "Европроект" работает на российском рынке с 1995 г., основное направление деятельности компании - продажа европейских материалов и оборудования для автомобильного сектора рынка. На момент осознания необходимости глобальных изменений компания являлась типичным представителем малого бизнеса. Общая численность персонала составляла около 35 человек (сейчас - порядка 70).

Именно в этот момент руководство ООО "Европроект" принимает решение о необходимости срочных организационных изменений, создает координационный центр, определяет стратегические цели компании, формирует процессы функций подразделений и отдельных работников. В подготовку к изменениям вовлекается максимальное количество сотрудников. 
При этом несомненный интерес представляет опыт ООО "Европроект" по организации распределения функции своих сотрудников. В частности, сформированные по итогам анкетирования, библиотека функций работников и матрица управляемости позволяют конкретизировать те обязанности, которые неоправданно дублировались одновременно несколькими должностями или подразделениями. Каждая должность должна обеспечивать для предусмотренной работы определенные возможности и условия. Действия, приспособленные к этим возможностям, как раз и составляют органические функции данной должности. В свою очередь, конкретизация функций эффективна как для улучшения организации рабочих мест, так и структур организационных единиц. 
Благодаря проведенным мероприятиям, в компании был разработан полный пакет документации кадрового, коммерческого, финансового и административного характера, утверждены все необходимые формы отчетности, создана необходимая нормативная база для создания региональных подразделений. Примечательно, что на протяжении всего 2003 г., а работа над проектом началась в феврале и продолжается до сих пор, параллельно с реструктуризацией в компании ООО "Европроект" были открыты четыре региональных представительства. 
Таким образом, очень важно, чтобы к финалу подготовительного этапа организационных изменений в любой компании подходили с пониманием причин имеющихся проблем и четким представлением необходимых корректировок. Это поможет в последующем не только в стабилизации работы предприятия в целом, но и будет способствовать обеспечению согласованной деятельности всех его сотрудников. 

Наиболее часто идея организационных изменений исходит от первого лица компании либо от управляющей команды. Однако даже объективно назревшие изменения зачастую встречают активное сопротивление не только со стороны рядовых сотрудников, но прежде всего со стороны руководителей. В этой статье изложен опыт организационных изменений в сравнительно небольшой компании. 
Основные проблемы, присутствовавшие на конец 2002 г., когда впервые обозначилась проблема управления, были следующими:

• излишний контроль руководителя - количество сотрудников, подчинявшихся непосредственно генеральному директору, достигло 15 человек;

• "оторванность" региональных подразделений от центра;

• отсутствие общей политики по основным направлениям работы;

• размытость обязанностей и ответственности подразделений и сотрудников;

• низкий профессионализм ряда сотрудников;

• сильное влияние межличностных отношений на работу и др. 

Можно утверждать, что в целом перечисленные проблемы характерны для любой компании, находящейся в процессе перехода в фазу интенсивного роста. Компания стремительно растет, появляются среднее и высшее управляющие звенья, однако коммуникации не меняются, по-прежнему значительно влияют на работу давние межличностные связи, часты конфликты, вызываемые отсутствием четких критериев оценки труда каждого. 

С возросшим объемом работы и сопутствующим ему увеличением объема продаж в компании увеличилось и количество сбоев в работе. Прежде всего это затронуло обслуживающее подразделение и складской учет. Все попытки решить проблемы на месте не приводили к уменьшению количества сбоев. Именно в этот момент у первого лица компании возникла идея организационных изменений.  Стратегическая цель компании на ближайший год состояла в расширении региональной работы и увеличении зоны ее влияния на территории России. Следовательно, необходимо было разработать единый алгоритм создания представительств и филиалов. Для этого, безусловно, следовало разобраться в существовавших проблемах и "навести порядок" в имеющихся подразделениях.  Были поставлены первостепенные задачи:

• выделить высшее и среднее управляющее звено (определить уровень полномочий и ответственности руководителей);

• разделить полномочия внутри компании (определить основные и вспомогательные функции подразделений и их соподчиненность);

• четко описать схемы работы и процедуры взаимодействия (алгоритмы взаимодействия, положения об отделах, инструкции по ведению документооборота и работе с базой данных, срокам и способам передачи информации);

• вычленить дублируемые (выполняемые несколькими сотрудниками или подразделениями) и упущенные (не выполняемые ни одним сотрудником или подразделением) функции.