Министерство образования и науки, молодежи и спорта Украины

ГВУЗ “Украинский Государственный Химико-Технологический Университет”

кафедра менеджмента

Методология проведения организационных изменений

Выполнила:

студентка гр. 3-ЭК-88

Шамшина Я. И.

Проверила:

Чернышева Е. М.

Днепропетровск, 2012

План:

Раздел I: Проведение организационных изменений

1. Условия проведения организационных изменений

2. Необходимость проведения организационных изменений

3. Эффективность организационных изменений

Раздел II: Организационные изменения на примере ооо “Европроект”

1. Задачи по проведению организационных изменений

2. Подготовка к реструктуризации

3. Организационный анализ и проектирование структуры компании

Раздел III: Изменение эффективности организационных изменений

1. Принципы эффективности организационных изменений

2. Оценка эффективности организационных изменений

Заключение

Литература

Введение

Необходимость проведения организационных изменений не может возникать без какой-либо существенной причины. Серьезные организационные изменения влекут за собой и серьезные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополученной прибылью из-за работы организации не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому предварительно необходимо спрогнозировать , стоит ли оно того.

Издержки в данном случае существенно зависят от масштаба изменений, интервал которых весьма широк: от введения одной-двух новых штатных позиций в отделе до создания вертикально интегрированного холдинга. В настоящее время у большого числа компаний возникает потребность в проведении изменения своей организационной структуры. Такая потребность обуславливается различными причинами, среди которых можно выделить:

приобретение новых активов и бизнесов;

выделение и продажа непрофильных активов;

необходимость адекватного реагирования на все более возрастающую конкурентную борьбу;

необходимость повышения управляемости большого количества бизнес - единиц и подразделений.

Говоря о компании в современных условиях, подразумевается, что целый ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами бизнеса. То есть, под «компанией» следует понимать целый холдинг, включающий в себя несколько бизнес – единиц.

Цель данной работы – рассмотреть методологию проведения организационных изменений.

Задачи данной работы:

выяснить условия, при которых проведении организационных изменений экономически обосновано;

рассмотреть организационные изменения и дать оценку их эффективности на примере совершенствования организационной структуры предприятия;

рассмотреть способы изменения эффективности организационных изменений.

Предмет исследования – организационные изменения и их влияние на экономическую эффективность предприятия.

Объект исследования – организационная структура предприятия.

При подборе материалов были изучены учебные пособия и статьи по теме. Теоретической основой работы послужили исследования отечественных зарубежных авторов, а также материалы Интернет- ресурсов. Библиографический список представлен в конце работы.

Раздел I: Проведение организационных изменений

1. Условия проведения организационных изменений

Чтобы выяснить необходимость проведения изменений английский специалист в области управления Стаффорд Бир предложил определять значения трех показателей производственных возможностей компании:

• F – фактическое значение экономической эффективности деятельности компании при существующих ресурсах и ограничениях;

• R – расчетное значение экономической эффективности деятельности компании при планируемых ресурсах и ограничениях;

• N – потенциальное значение экономической эффективности деятельности компании при свободных ресурсах и отсутствии ограничений.

В простейших случаях экономическая эффективность компании (Э) рассчитывается исходя из полученных, расчетных или потенциальных результатов (Р), деленных на затраченные, расчетные или возможные затраты (З) по следующему соотношению:

Э=Р/З*100%

Если F=R=N, то руководители компании могут не думать об изменениях в деятельности. Во всех других случаях такие изменения необходимы. Обычно изменения направлены на совершенствование какой-либо деятельности, введение какого-либо процесса для более эффективной организации, то есть на рационализацию. Она должна привести к новому состоянию компаний (к новой результативности), то есть к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономический, технологических и политических условиях. Составляющими результативности рационализации компании первого порядка можно считать:

• объем нововведений;

• внутренняя производительность;

• экономические показатели;

• экологические показатели.

К составляющим рационализации компании второго порядка можно отнести:

• удовлетворенность персонала;

• удовлетворенность потребителей;

• уровень профессионализма персонала.

Целью рационализации деятельности предприятия является повышение эффективности организации бизнес- процесса. Которое может обеспечить:

• устойчивость развития компании;

• получение преимущества в конкуренции;

• расширение рынка сбыта;

• увеличение прибыли на инвестированный капитал;

• достижение социальной гармонии в коллективе.

Технология выполнения операций рационализации для большинства компаний одна и та же:

• сбор информации о деятельности компании;

• исследование и диагностика;

• разработка и внедрение комплекса мероприятий.

Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:

1. Формирование цели

2. Анализ существующей ситуации

3. Выявление проблем

4. Разработка конкретных мероприятий.