2.2. Подготовка к реструктуризации

Прежде чем изменить объект, нужно попытаться его описать. Для начала, как уже было сказано, был проведен ряд собеседований с руководителями подразделений, на которых была предпринята попытка совместного обсуждения проблемы. Был составлен примерный план работы по подготовке реструктуризации и непосредственно по ее проведению. Задача HR-менеджера на этапе планирования - просчитать мероприятия внутреннего PR предстоящих изменений.  В компании применялись регулярные рассылки по электронной почте, проводились консультации внутри отделов и презентации планируемых перемен. 

Планирование реструктуризации было инициативой первого лица компании, HR выступил главным соратником. Руководители же структурных подразделений поначалу воспринимали планируемую работу как нечто неважное и мешающее основному процессу. Только после первых консультаций отношение стало постепенно меняться, хотя волевые, иногда жесткие требования первого лица компании по отношению к руководителям структурных подразделений нередко были необходимы.

На подготовительном этапе наиболее важной стала работа с руководителями. Необходимо было донести до руководства важность и необходимость предстоящих изменений. Был разработан подробный алгоритм действий, в беседах подчеркивалась необходимость активного участия каждого из руководителей, создан координационный центр и определены сроки проведения реструктуризации. 
Для начала необходимо было понять, как распределены функции на данный момент, и установить, чем занимается каждый сотрудник. Для этой цели была разработана анкета-опросник, которая заполнялась каждым сотрудником, включая и руководителей (см. Приложение 1). Вместе с анкетой сотрудникам было направлено сопроводительное письмо, в котором объяснялась цель такого опроса и анонсировалась предстоящая работа. 
Письмо имело приблизительно следующее содержание: "Компания вступает в очередную фазу развития, количество новых сотрудников стремительно увеличивается. Необходимо четко определить функции и ответственность каждого для устранения все чаще возникающих проблем. Но начать нужно с понимания нынешнего распределения функций. Это даст нам ясность должностных обязанностей, четкую систему подчинения, основания для оценки труда и создания системы материальной и нематериальной мотивации". 
Сразу после рассылки анкет каждый руководитель провел в своем подразделении разъяснительную беседу, на которую был приглашен представитель HR-службы. В течение двух недель сотрудники оценивали свою работу, формулировали предложения по ее улучшению, высказывали пожелания и требования. Таким образом, в процесс подготовки изменений было вовлечено максимальное количество людей. 
После того как были получены заполненные анкеты, предстояло сформировать библиотеку функций (см. Приложение 3) и создать матрицу управляемости, отражающую существующее положение вещей (см. Приложение 2). Сначала были определены основные и вспомогательные направления деятельности компании, функции обеспечения ее деятельности, функции менеджмента и структурные звенья. Были созданы три проекции: направления деятельности на структурные звенья, функции обеспечения деятельности на структурные звенья, функции менеджмента на структурные звенья. На практике это выглядело следующим образом. Создается таблица, в которой горизонтальные столбцы - это структурные звенья, а вертикальные - это переменная составляющая (направления деятельности, функции обеспечения, функции менеджмента), в клетках пересечения делаются отметки. В результате получается матрица управляемости, графически отражающая существующее положение вещей в компании. 
После создания матрицы, отражающей реальное распределение функций в компании, необходимо было проанализировать полученную картину. Каждое подразделение разбиралось совместно с его руководителем по всем параметрам, функциям, проблемам, перегибам и недостаткам в работе. В результате такой работы у каждого руководителя сложилось свое видение имеющейся ситуации, сформировались предложения по ее изменению, а главное - у руководителей появилось четкое представление о том, чем занимаются другие подразделения и каковы объемы выполняемой ими работы. 
Не нужно обладать специальными знаниями, чтобы выделить функции, которые неоправданно повторялись несколькими должностями или подразделениями, и функции, которые выполнялись время от времени или не являлись обязательными ни для одной из структурных единиц, а также оценить объем работы некоторых сотрудников, в основном тех, чья работа в последнее время вызывала нарекания. 
Таким образом, был получен материал для подробного анализа, появились основания для первых изменений. Приведем пример. 

Многие работники поначалу воспринимали мероприятия по реструктуризации компании настороженно, предпочитая позицию сторонних наблюдателей. Такое отношение было вполне закономерно, ведь все новое и неизвестное, как правило, пугает. Некоторые сотрудники справедливо предполагали, что им придется больше работать и они, вероятно, перестанут быть незаменимыми.

В период с декабря 2002 по февраль 2003 г. было зафиксировано много нареканий в адрес одного из сотрудников компании. В оправдание своих ошибок он приводил только один аргумент: "Объем работы превышает допустимые размеры, я не справляюсь". В итоге проведенной работы стало очевидно, что, во-первых, сотрудник выполняет некоторые функции, не свойственные занимаемой им должности, во-вторых, объем выполняемой работы действительно превышает возможности одного сотрудника. 
Первым результатом проведенной работы стало решение о четком (насколько это было возможно на тот момент) определении функций этой должности, о приеме еще одного сотрудника для выполнения работы и о передаче несвойственных функций в соответствующее подразделение. Безусловно, определение функций было временным, до окончания работы по формированию и внедрению изменений. Однако некоторые сотрудники и подразделения, прямо или косвенно зависящие от изменений, буквально в первые месяцы работы по их подготовке почувствовали положительные результаты. 
К финалу подготовительного этапа в компании подошли с пониманием причин имеющихся проблем и очертаниями предстоящих изменений, для которых была получена формализованная платформа, создана более-менее сплоченная команда руководителей. На этом этапе HR был не просто координирующим центром работы, который к тому же собирал информацию и осуществлял ее первичную обработку, но и оказывал информационно-психологическую поддержку руководителям и персоналу. 
Приходилось предупреждать связанные с изменениями конфликты между подразделениями, прояснять суть происходящего в приватных беседах с сотрудниками, формализовывать некоторые процессы, что обеспечивало более спокойное отношение персонала к документационным нововведениям. Такая позиция HR-менеджера вполне закономерна, поскольку любая проблема управления человеческими ресурсами - это общая проблема линейных и кадровых менеджеров.