- •Лекция: Управление персоналом
- •Тема №1. Предмет, задача, содержание курса. История развития.
- •1) Предмет, цель и содержание курса управления персоналом.
- •1. Предмет, цель и содержание курса управления персоналом.
- •1. Концепция управления персоналом
- •2. Место управления персоналом в системе современных наук.
- •3. История развития управления персоналом. Персонал, как объект изучения
- •4. Показатели, характеризующие трудовой потенциал
- •Тема № 2. Концепция управления персоналом предприятия. Система управления персоналом.
- •2. Модели работника.
- •3. Задачи управления персоналом.
- •4. Изменение методов воздействия на людей.
- •5. Понятие кадровой службы.
- •Понятие кадровой службы, её назначение и тенденции.
- •5. Система управления персоналом в Японии.
- •Пожизненный найм.
- •Упор на обучение.
- •Темы № 3. Организация системы управления персоналом.
- •2. Понятие кадровой политики.
- •3. Стратегии управления персоналом.
- •4. Компетенция персонала
- •Тема №4. Регламентация уп.
- •1) Понятие регламента предприятия
- •4) Должностные инструкции
- •1. Понятие регламента предприятия.
- •2. Регламентация уп.
- •3. Положения о подразделениях.
- •4. Должностные инструкции.
- •Должностная инструкция.
- •5. Контракт.
- •Примерный контракт сотрудника
- •Тема № 5. Политика найма. Организация процедур отбора, приема, увольнения.
- •2. Общая схема найма персонала.
- •3. Сущность и организация отбора персонала.
- •4. Порядок найма и увольнения.
- •5. Зарубежный опыт.
- •Тема №6. Профессиональная ориентация. Трудовая адаптация.
- •2) Трудовая адаптация.
- •1. Трудовая ориентация.
- •2. Трудовая адаптация
- •Тема №7. Деловая карьера.
- •2. Мотивация карьеры и антимотивационные факторы.
- •3. Организация карьеры на предприятии.
- •4. Управление карьерой.
- •5. Продвижение по службе в японских компаниях.
- •6. Развитие персонала и организация обучения.
- •Тема №8. Мотивация трудовой деятельности.
- •1. Отношение к труду, механизм его активизации.
- •2. Определение понятия мотивация.
- •Мотивация персонала
- •1. Теория мотивации по а. Маслоу (иерархия потребностей).
- •2.Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда (приобретенных потребностей).
- •3. Теория ожиданий в. Врума.
- •4.Теория справедливости с. Адамса.
- •5.Теория мотивации л. Портера - э. Лоулера.
- •Типы мотивации и стимулирования персонала
- •Типы мотивации
- •Что снижает мотивацию
- •Типы мотивации и стимулирования персонала
- •Потребности
- •Типы мотивации
- •Что снижает мотивацию
- •Мотивация персонала
- •1. Теория мотивации по а. Маслоу.
- •2.Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.
- •3. Теория ожиданий в. Врума.
- •4.Теория справедливости.
- •5.Теория мотивации л. Портера - э. Лоулера.
- •3. Б Мотивационные факторы.
- •3. В Методы улучшения параметров работ.
- •Тема № 9. Управление межличностными отношениями.
- •1) Понятие конфликта
- •1. Понятие конфликта.
- •Классификация конфликтов
- •Виды и типы конфликтов
- •Формы производственных конфликтов
- •3. Управление конфликтной ситуацией.
- •Стратегия управления конфликтами
- •Разрешение конфликта
- •1. Избежание конфликта или его понимание
- •2. Признаки конфликта
- •3. Степень злокачественности конфликта
- •4. Сделать сознательный выбор о своем вступлении в конфликт.
- •5. Обращение к партнеру конфликта
- •6. Осознание конфликта
- •7. Стойте на своем
- •8. Отход на нейтральную позицию
- •9. Врожденный нейтралитет
- •10. Занять позицию своего партнера
- •11. Пересмотр позиции при разрешении конфликтов
- •12. Выход из поля конфликта
- •13. Групповая работа во время разрешения конфликта
- •14. Индивидуальная работа
- •Тема №10. Персональный менеджмент и лидерство.
- •1) Организация рабочего пространства и создание благоприятных условий труда.
- •Теории лидерского поведения
- •Стили лидерства:
- •Типы сотрудников:
Стили лидерства:
Директивный стиль, или Лидерство путем приказа — высокая ориентация на задачу и низкая — на людей. Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.
Наставнический стиль, или Лидерство путем продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей. Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчиненному, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
Поддерживающий стиль, или Лидерство путем участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу. Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
Делегирующий стиль, или Лидерство путем делегирования — низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
Типы сотрудников:
«Неспособен, но настроен». Сотрудник, находящийся на этом уровне, высоко мотивирован, демонстрирует много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками. Например, выпускник Вуза. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
«Неспособен и не настроен». У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако такой сотрудник по какой-то причине демотивирован. Частая ситуация, что это произошло из-за того, что его ожидания от работы не нашли оправдания или его потребности не встретили отклика со стороны лидера.
«Способен, но не настроен». Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.
«Способен и настроен». Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого он мотивирован и уверен в себе.
Согласно модели ситуационного лидерства (ситуационного руководства) лидер использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:
Сотрудник уровня Р 1 («неспособен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, инструкциях и контроле со стороны руководителя — используется директивный стиль (С 1)
Сотрудник уровня Р 2 («неспособен и не настроен») нуждается и в директивах руководителя и в его поддержке — лидер использует наставнический стиль (С 2).
Сотрудник уровня Р 3 (или «способен, но не настроен») имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию — лидер мотивирует его, использую поддерживающий стиль (С 3).
Сотрудник уровня Р 4 («способен и настроен») мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя — в данном случае эффективен делегирующий стиль (С 4).
Модель ситуационного лидерства имеет ярко выраженную практическую направленность, а потому популярна среди менеджеров.
Модель ситуационного лидерства Фидлера
Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.
Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).
Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР).
Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.
Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.
Ситуационные переменные:
Отношения в коллективе (отношения "лидер-последователь"): хорошие-плохие.
Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.
Структурированность работы: высокая-низкая.
Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:
ясность цели;
множественность средств по достижению целей;
обоснованность решений;
специфичность решений.
Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.
Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам.
Эффективность достигается, если:
в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);
в ситуации умеренной благоприятности - стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;
в наиболее благоприятной ситуации - стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).
Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.
Теория харизматического лидерства
Понятие “харизматический лидер” активно используется в социальной психологии для обозначения человека, который в силу своих личностных способностей и качеств способен оказывать глубокое и необычайное влияние на окружающих его людей. Харизматический лидер — это человек, который может убедить других людей отложить на время свои собственные интересы и заняться достижением общей цели, которая важна для свободы и благосостояния группы; это обаятельный человек, способный внушать благоговение подчиненным; его точку зрения другие люди находят неоспоримой; он способен собрать вокруг себя группу людей, которые разделяют его мировоззрение, и посредством взаимоотношений с командой развивается вместе с ее членами Харизматическое лидерство — это способность влиять на других людей и вести их за собой.
Традиционное понимание “харизмы” [от греч. - дар, благодать, оказанная милость] предполагало, что человек имеет особое предназначение, что ему предписано (“свыше”) руководить людьми, а потому он наделяется с определенными качествами, помогающими ему осуществить свою миссию. Понятие харизмы известно со времен Древней Греции, упоминается в Библии, однако понятие харизматического лидерства (charismatic leadership) как социально-психологического феномена связывают с именем Роберта Хауса. В результате анализа политических и религиозных лидеров Хаус выявил, что харизматических лидеров отличают уверенность в себе, высокие ожидания в отношении своих последователей.
Концепция преобразующего лидерства. Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
Модель имеет ряд отличительных моментов:
- признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/ организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.
- поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.