Вопрос 32. Методы стратегического анализа: матрица бкг, матрица Мак-Кинзи. Их роль в стратегическом планировании
Матрица БКГ
Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведенная на рисунке, представляет собой удобный прием сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работает фирма.
БКГ предложила использовать для
определения перспектив один-единственный
показатель - рост объема спроса. Он
задает размер матрицы по вертикали.
Размер по горизонтали — соотношение
доли рынка, принадлежащей фирме, и доли
рынка, принадлежащей ее ведущему
конкуренту. Для каждой СЗХ делается
оценка будущих темпов роста, подсчитываются
доли рынка и п
олученные
данные вписываются в соответствующие
клетки (см. рисунок).
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:
1. «звезды» оберегать и укреплять;
2. по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять. Веской причиной сохранения «собак» может стать их социальная значимость, необходимость всему обществу в целом;
3. для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и образующейся прибыли;
4. «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».
Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров». Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу.
Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях – дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные.
Минусы матрицы БКГ:
1. Недостаточность факторов (всего 2), причем эти факторы не являются комплексными.
2. Отсутствие анализа «срединных ситуаций» - рассматриваются лишь «полярные» ситуации – высокая и низкая (хорошая и плохая).
Модель Мак-Кинзи.
Предложенная компанией «General Electric» и консалтинговой фирмой «McKincey», матрица «привлекательность отрасли — позиция в конкуренции» свободна от некоторых недостатков, присущих матрице Бостонской консалтинговой группы. В частности, в отличие от матрицы БКГ, здесь вместо двух градаций по каждой из осей вводится три, и, таким образом, получается матрица 3х3, рассматриваемая в двумерной системе координат «привлекательность отрасли – позиция в конкуренции». Долгосрочная привлекательность отрасли рассматривается как интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки некоего множества факторов. При этом в различных ситуациях могут привлекаться различные факторы, в том числе: емкость (размер) рынка и его предполагаемый рост; доступность рынка; доходность отрасли; технологическое состояние; степень остроты конкуренции; оценка возможностей и угроз; длительность жизненного цикла, а также сезонные и циклические колебания; степень зависимости от социальной и политической ситуации, государственного регулирования, и др.
Оценка конкурентной позиции также производится исходя из значений некоторого множества соответствующих факторов, как-то: относительная доля рынка по отношению к лидеру; относительный уровень затрат по сравнению с прямым конкурентом; степень освоения технологии; уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов; возможность конкурировать по ценам и качеству; имидж, степень известности продукции, и т.п.
Оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции производятся для каждого из видов продукции, после чего строится матрица «привлекательность отрасли – позиция в конкуренции»
Рисунок 3 – Матрица Мак-Кинзи |
Модель МакКинзи, несмотря на ее большую сложность по сравнению с другими моделями, получила широкое распространение. Известно множество вариаций данной модели, связанных как с увеличением числа рассматриваемых факторов, так и с расширением множества стратегических решений.
Слабой стороной матриц БКГ и МакКинзи является их ориентация преимущественно на краткосрочную и среднесрочную перспективы. Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, находящиеся на подъеме, и учесть долгосрочную перспективу, привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла.