Зачем существует организация?

Видение: К 2014 году мы – стабильная, динамично развивающаяся и социально ответственная компания. Нам доверяет каждый житель региона

Миссия: Предоставление качественных продуктов за счет применения инновационных подходов к организации процесса продаж современных медикаментов - наш вклад в укрепление здоровья нации, забота о качестве жизни и благополучии людей.

Что нужно делать к 2015 году:

• укрепить позиции на фармрынке Челябинской области в течение 5 лет, которая повысит капитализацию компании, общую доходность бизнеса и инвестиционную привлекательность сети.

• увеличить долю на челябинском рынке ГЛС до 25% (на данный момент доля равна 18%)

• повысить профессионализм сотрудников и управленческой команды, увеличив долю высококвалифицированного персонала до 90%

• увеличить рыночную стоимость предприятия на 30% по сравнению со стоимостью в 2010 году

• увеличить прибыль, необходимую для дальнейшего развития и осуществления проектов (на 40% по сравнению с 2010 годом).

Как делать?

Стратегия изменений – максимально ориентировать предприятие на потребителя, совершенствуя систему продвижения аптечных товаров и проводя маркетинговые мероприятия (постоянный мониторинг состояния фармацевтического рынка, реклама, коммуникации). Реализация стратегии развития товара, стратегии сервисной дифференциации.

Кто, когда, какими ресурсами реализуются стратегии?

Руководители высшего звена после исследования рынка, в ближайший месяц начинают утверждение проекта по переходу к открытым продажам, открытию консультационного центра. Привлекаются специалисты аптечной сети – создается проектная группа (маркетолог, менеджер по персоналу, менеджер-экономист, специалист по продажам, юрист, менеджер по закупкам), покупается торговое оборудование (стеллажи, камеры, размагничиватели), нанимаются опытные провизоры-консультанты и врач общей практики. Маркетологами организуются рекламные компании, мероприятия стимулирования сбыта и разрабатываются программы по привлечению новых и удержанию старых клиентов. Каждый сотрудник, работающий с покупателем проходит обучающие тренинги и участвуют в специально организованных семинарах. Все эти мероприятия приводят к совершенствованию системе продвижения аптечных товаров в аптеке №36 ОГУП «Областной аптечный склад».

Рисунок 5 – Пирамида целеполагания аптеки №36

Дерево целей проекта – это структурированная, построенная по иерархическому принципу, ранжированная по уровням совокупность целей проекта, в которой выделены главная цель ("вершина дерева") и подчиненные ей подцели первого, второго и т.д. уровней ("ветви дерева"), которое строится по уровням управления. Дерево целей проекта по совершенствованию системы продвижения аптечных товаров представлено на рисунке 6.

В данном параграфе были спланированы цели организации и цели проекта. Таким образом, были определены желаемое состояние аптеки №36 и цели проекта. После определения целей необходимо разработать определенную стратегию, с помощью которой будут решены проблемы аптеки №36 в системе продвижения товаров и достигнуто желаемое состояние организации. В следующей главе рассмотрим планирование стратегии развития аптеки №36 в проекте совершенствования системы продвижения аптечных товаров.

3.2 Планирование стратегий развития аптеки №36 в проекте совершенствования системы продвижения аптечных товаров

Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Стратегия – это набор долговременных действий, проявляющихся в том, как организация создает уникальный набор ресурсов и способностей, распоряжается этим набором и достигает таким образом поставленных целей. Обоснованный выбор стратегий предполагает использование специального инструментария. Это позволяет сократить выявленные в главе 2 стратегические несоответствия между вызовами среды и видением предприятия с одной стороны и стратегических разрывов миссии и целей с его внутренними ресурсами и способностями – с другой стороны [41].

Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее — ориентация на экспансию (увеличение размера) организации или концентрацию на создании стоимости? Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития предприятия.

Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач [25-27].

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

изучить теорию, практические методы и мировой и отечественный опыт по совершенствованию системы продвижения товаров (январь- апрель 2013 г.)

( апрель- сентябрь )

осуществить планирование реализации стратегии в проекте совершенствования системы продвижения товаров в аптеке№36 (ноябрь-декабрь 2013 г.)

совершенствовать систему продвижения товаров в аптеке №36 (январь 2013 г.- декабрь 2013г.)

провести стратегический анализ возможностей и ресурсов совершенствования системы продвижения товаров в аптеке№36 (апрель- июнь 2013 г.)

провести стратегическое планирование в аптеке№36 по проекту совершенствования системы продвижения товаров (июль-октябрь 2013 г.)

Рисунок 6 – Дерево целей проекта по совершенствованию системы продвижения аптечных товаров в аптеке №36

Стратегия широкой дифференциации пригодна для аптеки №36 , так как высокий уровень конкуренции в фармацевтической отрасли определяет желание конкурирующих аптек в убеждении покупателя в том, что ее товар и услуги лучше конкурентных. Аптека №36 намерена осуществлять стратегию сервисной дифференциации за позиционирования себя как фарммаркета (не аптеки, а магазина лечебных и оздоровительных средств) и улучшения обслуживания (открытия консультационного центра, перехода к открытым продажам).

Выбор квадранта «широкая дифференциация» обусловлен тем, что фармрынок отличается интенсивной конкуренцией внутри отрасли и источник конкурентного преимущества аптек сегодня лежит в дифференциации (рисунок 7). Лидерство в затратах невозможно в силу высоких расходов на закупку ЛС (увеличение закупочных цен), увеличения затрат на маркетинговые исследования, рекламу.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара/ услуги, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Используя стержневые компетенции, аптека способна реализовать данную стратегию. Данную стратегию в аптеке №36 планируется реализовать через совершенствование системы продвижения аптечных товаров, которое подразумевает улучшение обслуживания, изменение процесса продаж (переход к открытым продажам, применение мерчендайзинга) и активное индивидуальное общение с клиентом (с помощью открытия консультационного центра). Иными словами, цель проекта – придание предпродажному обслуживанию и процессу продаж отличительных от конкурентных свойств.

На фармрынке дифференциация особенно актуальна, так как удержать и привлечь сегодня потребителя в аптеке возможно за счет повышения качества предоставляемых услуг, а не за счет цен, которые во всех аптеках примерно одинаковы.

Масштаб конкуренции	Широкий	Лидерство по затратам (экономия на издержках)	Широкая дифференциация (сервисная) - переход к открытым продажам, применение мерчендайзинга в аптеке - организация бесплатных консультации врача в аптеке - увеличение числа консультантов, их регулярное обучение построению процесса продаж в аптеке
		Стратегия оптимальных издержек
	Узкий	Фокусирование на низких затратах	Фокусированная дифференциация
		Более низкие затраты	Дифференциация
	Конкурентное преимущество

Рисунок 7 – Выбор стратегии конкуренции по Портеру для аптеки №36

Согласно выбору стратегий по матрице конкурентных стратегий Портера была выбрана стратегия сервисной дифференциации (предполагающая переход к открытым продажам, открытие консультационного центра, применение мерчендайзинга, найм и обучение консультантов).

Реализация стратегии требует определенной организационной структуры в аптеке. Обоснуем структуру аптеки для реализации проекта в следующем параграфе.

35