Доля на рынке

Высокая Низкая

Высокие

Темпы

роста

спроса

Низкие

В отношении неперспективных Темных лошадок и Собак компания должна предпринять решительные меры.

После классификации СХП компания должна определить роль каждого из них в будущем. При этом в отношении каждого из 4 СХП она может применить одну из 4-х стратегий:

1. Компания может увеличить инвестиции в какой-либо СХП, чтобы отвоевать для него долю на рынке.

2. Она может инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СХП на текущем уровне.

3. Она может выкачивать ресурсы из СХП, не считаясь с отдаленными последствиями, а собрав лишь кратковременные денежные потоки.

4. Она может изъять кап. вложения из СХП, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.

Со временем СХП меняют свое положений в матрице, т.к. у каждого свой жизненный цикл. Многие СХП начинают как Темные лошадки и при благоприятных обстоятельствах переходят в категорию Звезд. По мере замедления темпов роста спроса они становятся Дойными коровами, а на закате ЖЦ угасают или превращаются в собак. Поэтому компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась Звездами, а затем и Дойными коровами, помогающими финансировать другие СХП.

Матрице БКГ в отношении рынков свойственны некоторые недостатки. Во-первых, в ней нечетко проведены границы между большими и малыми значениями долей рынка и темпами роста рынка. Для позиций, находящихся на границе между двумя квадратами, затруднительно предложить какую-либо стратегию. Во-вторых, два фактора, используемых в матрице, представляют собой слишком малую информационную базу для формулирования стратегии. В-третьих, матрица практически не учитывает конкуренцию (только через относительную долю рынка).

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, тогда как медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли. Преимущества матрицы БКГ и в том, что она использует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной.

В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений. За пределами анализа остаются такие показатели, как нестабильность ситуации, расход на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и другие.