Анти swот-анализ

Задавали ли Вы себе вопрос, используя SWOT -анализ:

- а что будет, если возможности не выполнят ожидания?

- а что будет, если угрозы наступят самым неподходящим образом?

- а что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?

- а что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

Все эти вопросы и мысли навели на идею о том, что кроме SWОТ-анализа в его традиционной форме необходимо проводить и АНТИ SWОТ-анализ

Сами шаги и технология остаются прежними... Но меняются вопросы, которые необходимо задать при формулировании мероприятий на пересечении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами.

1) Квадрант "сильные стороны - возможности":

а. Как не реализовать сильные стороны, используя возможности?

б. Как завышенные ожидания не позволят использовать сильные стороны?

2) Квадрант "сильные стороны - угрозы":

а. Как и когда (при каких обстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать угрозу?

б. Как усиление угроз снизит сильную сторону?

3) Квадрант "слабые стороны - возможности":

а. Как и при каких условиях, изменение слабых сторон не позволяет воспользоваться возможностями?

б. Как и при каких условиях, завышенные ожидания возможностей позволят нивелировать слабые стороны?

4) Квадрант "слабые стороны - угрозы":

а. Как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны?

В целом получается список мер, которые не позволяют реализовать стратегию (антимеры).

В качестве примера.

1. Квадрант "сильные стороны - возможности":

а. Низкая эффективность новых каналов сбыта не позволит воспользоваться высоким потенциалом персонала

б. Низкий экономический рост не позволит использовать современные мощности и технологии производства

2. Квадрант "сильные стороны - угрозы":

а. Усиление конкурентов позволит им переманить персонал и ослабить потенциал персонала

б. Обвальное снижение платёжеспособности не позволит использовать наработки для привлечения инвесторов

З. Квадрант "слабые стороны - возможности":

а. Мы не сможем наладить работу по анализу рынка и нe увидим экономического роста в России

б. Нам не удастся использовать новые каналы сбыта из-за их низкой эффективности для построения работы по анализу рынка

4. Квадрант "слабые стороны - угрозы":

а. Низкая платёжеспособность потребителей будет нами не замечена вследствие отсутствия работы по анализу рынка

Этот гипотетический свод антимероприятий по реализации стратегии кажется немного смешным, но в реальности многое именно так и получается... Поэтому, проводя SWОТ-анализ, необходимо использовать и следующие мысли:

1. Кроме стандартного SWОТ-анализа необходимо проводить и АНТИSWОТ-анализ, помогающий определить действия, при которых стратегия не может быть реализована.

2. Стандартный SWОТ-анализ необходимо дорабатывать в 2-х направлениях:

а). Определить, при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами.

б). Определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.

3. Портфельные стратегии

Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель - совокупность независимых друг от друга хо­зяйственных подразделений (СХП) одной компании. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимально приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании необходимо:

1. проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем);

2. разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

«Портфельный анализ» позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определе­ния их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав СХП. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продук­ции. Рост связан также с этапами ЖЦТ на рынке. Прибыльность существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.

Первым этапом является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании, т.е. СХП. СХП может быть как подразделением компании, так и товарной группой, отдельным товаром и даже отдельной товарной маркой.

На втором этапе руководство должно оценить привлекательность различных СХП и решить, какой поддержки заслуживает каждый из них.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хо­зяйственных направлений рыночной деятельности осуще­ствляется с использованием:

- матрицы БКГ

- матрицы Джи-И-Маккензи

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).