Тема 7. Управление реализацией проекта

1. Организационная структура управления проектами .

2. Контроль и регулирование при реализации проекта.

3. Управление изменениями.

4. Обеспечение качества проекта.

5. Управление завершением проекта.

1. Организационная структура управления проектами.

Успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры.

Организационную структуру (структуру управления) предприятия можно определить как целенаправленное распределение и упорядочение деятельности внутриорганизационных подразделений, включая определение их взаимоотношений и ответственности работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления предприятием. Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия.

Организационная структура предприятия показывает делегирование полномочий различным функциональным подразделениям предприятия. Она может создаваться в соответствии с различными функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство), . а также в соответствии с логистикой деятельности, номенклатурой и ассортиментом продукции, географией регионов, спецификой рынка и т.д.

Основной концепцией системного подхода к организации и управлению как процессу является взаимосвязь частей или подсистем фирмы. Главное значение имеет синергетическая характеристика системного подхода: организационная структура должна быть построена так, чтобы добиться синергизма, то есть одновременного функционирования отдельных частей системы, обеспечивающего более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности.

Разработка организационной структуры обычно включает в себя следующие шаги:

- устанавливаются цели и задачи экономической деятельности;

- определяются функции, которые должно осуществлять предприятие для достижения указанных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, продажа и сбыт, снабжение, производство, бизнес-планирование, экономический анализ);

- функции группируются или взаимоувязываются;

- выявляются структурные подразделения, отвечающие за реализацию функций. Если на предприятии создается новое подразделение, необходимо учитывать, какую функцию оно будет выполнять, то есть функции должны быть спроецированы на структурные звенья;

- анализируются, планируются и описываются все основные виды работ;

- составляется программа набора и обучения персонала для новых подразделений.

Основные типы структур, используемых при управлении проектами - функциональная, матричная и проектная. В функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями

	Руководитель организации
			Координаторы по проектам
НИОКР	СМР	Финансы	Производство	Маркетинг

Рис. 7.1. Функциональная структура управления при управлении проектами.

При матричной структуре для решения проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. взаимодействие РП с функциональными отделами осуществляются по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функциональной структуры, образуют матрицу взаимодействия. За все конкретные результаты работы по проекту отвечает руководитель проекта, которые не располагает непосредственной административной властью над членами своей проектной группы. Матричная структура может эффективно использоваться при мелких и средних проектах.

	Руководитель организации
Проекты	НИОКР	СМР	Финансы	Производство	Маркетинг
	Руководитель проекта

Рис. 7.2. Матричная структура управления проектами.

В проектной структуре для решения конкретных задач, связанных с проектом, создается рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. Персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои функциональные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе предприятия создается специальное подразделение, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач.

		Руководитель организации
Бухгалтерия		Руководитель проекта		Прочие проекты
Маркетинг
Стратегическое планирование
Контракты	НИОКР	Финансирование	Планирование	Материально-техническое обеспечение
Техническое обслуживание

Рис. 7.3. Проектная структура управления проектами.

В таблице 7.1. проанализированы преимущества и недостатки проектной и матричной СУ.

Основные факторы	Матричная структура	Проектная структура
Требования к системе планирования и отчетности	Необходимо наличие стратегического матричного плана	Т.к. команда работает в одном месте, система планирования и отчетности может быть достаточно простой
Контроль за выполнением проекта	Контроль - через руководителей функциональных подразделений	Все члены группы - под контролем руководителя проекта и заказчика
Эффективность использования рабочего времени	Эффективно	Необходимо наличие резервного времени
Внесение изменений в проект	Усложнено, т.к. в проекте задействовано много структурных подразделений	Несложно, т.к. все работают в одном месте и активно взаимодействуют друг с другом
Требования к руководителю	Должен быть хорошим координатором и неформальным лидером	Должен быть хорошим руководителем и технически грамотным специалистом
Роль неформальных связей	Огромная	Значительно, но в меньшей степени, чем при матричной СУ
Влияние на существующую СУ	Минимальное	Требует реорганизации СУ
Качество выполняемых работ	Максимально жесткий контроль	Менее жесткий контроль