Функциональный и процессный подход к управлению. Проектная и матричная структура управления.
При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.
При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.
Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.
Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. К таким рынкам относятся и рынки естественных монополий.
Проектная структура управления. Проект – ограниченная во времени и по ресурсам совокупность заданий, направленных на достижение единой цели. Примеры проектов – строительство завода, запуск космического корабля, внедрение в производство нового изделия, создание лекарства для СПИДА. Проектные структуры с временными подразделениями, созданными для решения конкретных задач, например, выполнения научно-исследовательской работы в рамках конкретного договора, возникли в начале 60-х гг. 20в. Основное преимущество проектной структуры – переход от функциональной специализации к процессной и концентрация внимания проектной группы на главном результате – своевременном, качественном выполнении проектного задания в пределах плановой системы. С учетом необходимости резервирования (если фирма несет гарантию перед заказчиком) участников проекта можно премировать за счет части оставшихся по проекту средств. В современных быстроменяющихся условиях с учетом достижений поведенческой школы менеджмента имеет смысл рассматривать фирму как совокупность автономных проектов, каждый из которых исполняется своей группой (командой) сотрудников, и компактного корпоративного ядра. Тогда из прибыльности проектов будет вытекать прибыльность фирмы в целом.
Основным недостатком проектной структуры является нестабильность ее персонала, который завершив один проект, может просто не дождаться следующего, т.к. штатные оклады для них не предусмотрены, а стационарная часть фирмы – корпоративное ядро – в проектной структуре минимальна. Кроме того, возможен уход автономной проектной группы вместе с контрактом под крыло другой фирмы.
Матричная структура управления «функции-проекты». Это постоянная структура управления, которая включает проектные и функциональные звенья и предполагает двойную подчиненность участников проектных групп руководителям проекта и соответствующего функционального подразделения, находящимся на одной и той же ступени управления. В то же время в матричной структуре руководитель проекта руководит двумя группами подчиненных:
• основными членами проектной группы
• работниками, делегированными из функциональных отделов, которые подчиняются ему лишь временно и только по ограниченному кругу вопросов.
Сотрудник в матричной структуре при условии успешного выполнения проекта имеет право:
→ на получение премии по окончании проекта при наличии оставшихся на проекте денежных средств.
→ на возвращение в свой функциональный отдел с окладом и в должности не ниже той, с которой уходил на проект.
→ на преимущество при наборе участников на следующий аналогичный проект.
Отметим, что в матричных структурах нарушается принцип единоначалия. За игнорирование этого принципа приходится «платить»: руководству необходимо прилагать доп. усилия для сдерживания хаоса из-за множественности команд в адрес подчиненного. На практике часто встречаются не вышеописанные классические базовые типы структур, а их всевозможные сочетания в одной организации. Например, программно-целевая структура получается путем добавления к матричной линейных звеньев. В такой структуре, наряду с выпуском традиционных видов продукции в рамках ее линейно-функциональной части, так же одновременно создаются новые вилы продукции в проектных звеньях.
