- •Об адресе
- •Виды текстов
- •Чем болеют фирмы?
- •Консультанта вызывали?
- •Подумаешь, andersen!
- •Клиент меняется...
- •1. Что такое организация?
- •Организация и персонал
- •Организационный эффект
- •2. Методология анализа организаций
- •Системность и диалектика
- •Функции организаций
- •Интеграция знания
- •Третья природа
- •3. Базовые противоречия организации
- •4. Основные образы организации
- •5. Концептуальная схема организации
- •Базовые признаки феномена организации
- •Концептуальная схема организации
- •Тройственность целей
- •Свойства иерархии
- •1 Один из лучших примеров анализа феномена иерархии и власти в организациях См.: Нету Mintzberg. Power in and around organizations. New York, 1983.
- •Тройственность управления
- •1)Руководитель должен делать только то, чего не может делать коллектив;
- •Больше правил, меньше заданий;
- •6. Организация - система искусственная
- •7. Три базовые ценности организации
- •8. Организация в своей среде
- •9. Типология организаций
- •Задачи типологии
- •Организационные образования в обществе
- •Деловые организации
- •10. Организации исчезают?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Опыт определений
- •2. Уровни целеобразования
- •3. Носители целей в организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Жизненный цикл организации
- •I. Рост.
- •II. Зрелость. III. Старение.
- •2. Уровни развития организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Что есть "норма" и "патология" для организации?
- •2. Патологии в строении организаций
- •3. Патологии в организационных отношениях
- •4. Патологии в управленческих решениях
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Специалисты и дженералисты
- •Типология консультационной деятельности
- •Проблемный подход
- •Консультанты по управлению и их "соседи"
- •2. Каунселинг1
- •3. Коучинг1
- •Предмет коучинга в организации
- •Задачи коуч-консультанта
- •Коучинг отношений
- •Отношения с клиентом в коучинге
- •Методы коучинга
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Квалификационная характеристика
- •2. Бизнес-образование и управленческое консультирование
- •3. Приоритеты в работе консультанта по управлению
- •Приоритеты в работе консультанта
- •4. Оплата консультационных услуг
- •Оплата консультационных услуг
- •4. Подготовка консультантов по управлению
- •Особенности обучения
- •1. Базовые ценности консалтинга
- •1. Если у Вас есть выбор - решать какую-то частную задачу или пробле му или разработать механизм решения класса подобных проблем, - выби райте второе.
- •2. Неопределенность - шанс для консультанта.
- •3. Высшая эффективность консультационной работы проявляется в реальных изменениях (в поведении, структуре, отношениях, практических действиях и т. Д.).
- •Создать себе клиента
- •Консультант - сохозяин процесса
- •Не столько алгебра, сколько арифметика
- •Эквифинальность
- •2. Парные ориентации
- •3. Вечные вопросы
- •1. Особенности клинического подхода
- •2. Свои трудности...
- •3. Проникновение вглубь
- •4. Устройство концепции
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Какие бывают клиенты?
- •Особое меньшинство
- •К эффективному собственнику
- •От неконсультабельного до приоритетного
- •2. Начальные переговоры
- •3. Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном процессе
- •Внутренние оппоненты
- •1. Предмет Договора
- •2. Стоимость услуг и порядок расчетов
- •4. Ответственность Сторон
- •5. Разрешение споров
- •6. Прочие положения
- •7. Юридические адреса сторон и банковская информация Заказчик Исполнитель
- •Объем работ
- •I. Разработка стратегического управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Формирование корпоративной культуры в организации
- •II этап
- •II этап
- •1. Краткая история
- •Миссия акуор
- •Vision акуор Укорененность в России, открытость миру.
- •Путь акуор (основные вехи)
- •Темы последних конференций акуор
- •Основные виды деятельности
- •Профессиональный кодекс консультанта по управлению
- •I. Консультант-клиентные отношения
- •II. Консультант-консультантные отношения
- •III. Консультант-общественные отношения
- •2. Разработочная конференция в консультационном сообществе
- •Рекомендации по подготовке и проведению разработочкой конференции
- •3. Перспективы формирования профессионального сообщества консультантов по управлению в россии
- •1. Особенности консультационного рынка
- •2. Типы консультационных фирм
- •3. Типы маркетинговых предложений
- •4. Стили маркетинговых предложений
- •5. Структура рекламного предложения
- •6. Pr в управленческом консультировании
- •7. Главный признак коммерческой эффективности консультационной фирмы
- •Варианты взаимодействия консультирования и клиентуры на рынке (табл. 6)
- •Советы консультанту
- •I. Диагностика управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Разработка стратегического управления
- •V. Формирование управленческой команды
- •VI. Формирование корпоративной культуры в организации
- •Программа управленческого практикума "Типичные организационные патологии и пути их преодоления"
- •"Стратегия предприятия: Когда и зачем она нужна руководителю? Как ее разрабатывать?"
- •Предложения по стратегии1 крупной консультационной фирмы "авангард-консалтинг"
- •Суть диагностики организации
- •Проблема или задача?
- •Функции оргдиагностики
- •Ценность оргдиагностики
- •Разновидности оргдиагностики
- •1. Метод "метафора"1
- •Подготовка к работе
- •Процедура работы
- •Анализ изображений
- •2. Метод "крестовина"
- •1 Камерон к. И Куш р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.
- •3. Работа со схемой "жизненного цикла"
- •4. Работа с управленческими ошибками
- •Управленческие ошибки руководителей
- •1. Естественные (неизбежные) ошибки:
- •2. Предубеждения:
- •3. Незнания:
- •4. Неумения:
- •5. Дисфункциональные склонности:
- •6. Управленческие иллюзии:
- •5. Работа с оргпатологиями
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группировки решений
- •1 Некоторые решения попали сразу в несколько клеток, поскольку относились к разным сферам деятельности и типам решений Поэтому число единиц в таблице больше количества принятых решений.
- •2. Измерение управляемости организации
- •Границы управляемости
- •Надежность информации
- •Трудности исполнения
- •Участие в решениях
- •Показатели качества решений
- •Типология решений
- •Методика измерения управляемости
- •1 Например, письменные и устные, общие и частные, принятые на том или ином организационном уровне и т. Д.
- •Осуществляемость решений
- •Резервы управляемости
- •3. Стиль управления
- •Анализ стиля управления
- •2. Инициативные:
- •3. Кому адресовано исполнение:
- •Отношения руководства - подчинения
- •1. Изучение тенденций изменения характера решений, принимаемых на заседаниях Правления Банка
- •1.1. Информационная база анализа
- •1.2. Основные аспекты анализа
- •7.3. Основные тенденции
- •Соотношение решений, ориентированных
- •Доля инновационных решений,
- •Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %
- •1.4. Выводы
- •2. Анализ реализуемости решений (поручений) Правления и совещаний у Президента
- •2.1. Распределение реализуемости по типам решений
- •2.2. Распределение решений по сферам инновационной активности
- •2.3. Распределение инновационных решений по степени радикально' сти преобразований
- •2.4. Распоеделение инновационных решений нормотворческотхарактера
- •2.5. Общий вывод
- •2.6. Причины неисполнения принятых решений
- •3. Интерпретация полученных результатов
- •1. Виды диагностического интервью
- •2. Структура развивающего диагностического интервью
- •Интервью по целям
- •Интервью по проблемам
- •3. Практическая организационная проблема
- •Что считать проблемой?
- •Типы проблем
- •Типы проблемных формулировок
- •Диагностическое интервью
- •I. Ознакомительное интервью: информация
- •Советы руководителю
- •1. Метод группировок проблем
- •2. Метод построения графов
- •Инструкция по работе эксперта со списком проблем
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группы интересов
- •2. Профильный анализ
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Активное диагностическое наблюдение
- •2. Стороннее наблюдение
- •3. Диагностика по слабым сигналам
- •1. Концепция отчета по оргдиагностике
- •2. Структура отчета
- •3. Представление отчета клиенту
- •С чем вы согласны в данном отчете?
- •Против чего вы возражаете?
- •Какие изменения в организации следует начать разрабатывать в первую очередь?
- •Содержание
- •I. Сильные стороны предприятия
- •2.1. Структура проблемного поля
- •Перечень основных проблем
- •2.2. Корневой блок проблем
- •2.3. Служебные функции
- •2.4. Мотивация
- •III. Основные угрозы предприятию
- •IV. Основные выводы и рекомендации
- •Содержание
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле фирмы
- •3.1. Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью
- •3.2. Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов
- •IV. Поведение фирмы на рынке
- •4.1. Состояние маркетинга
- •4.2. Клиентная ориентация
- •4.3. Проблема пользователя
- •4.4. Сравнение с конкурентами
- •V. Управляемость фирмы
- •5.1. Стратегия фирмы
- •5.2. Служебные функции
- •5.3. Мотивация и стиль руководства
- •VI. Основные угрозы
- •VII. Основные выводы и рекомендации
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле "z"
- •3.1. Группировки проблем
- •Список проблем
- •3.2. Взаимосвязь проблем
- •IV. Анализ управленческих решений
- •4.1. Главные акценты
- •4.2. Стильуправления
- •4.3. Клиентная ориентация
- •4.4. Мотивация
- •I 4.5. Организационная структура
- •Мотивационные решения
- •V. Основные угрозы
- •VI. Общие выводы и рекомендации
- •2. Определение
- •3. Разновидности
- •Memo Об экспедиторских функциях
- •4. Высокие управленческие технологии
- •5. Консультационные технологии
- •6. Формы представления технологий
- •7. Маркетинг бизнес-технологий
- •8. Пределы технологизации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Границы системного подхода
- •2. Процесс покажет
- •2. Процесс покажет
- •3. Метод ценного понятия1
- •4. Исследование действием
- •5. Метод социодрамы
- •6. Метод направленной саморефлексии
- •7. Работа с группой
- •8. Групповая работа
- •9. Межгрупповая работа
- •Коллективный поиск
- •10. Сценарный метод
- •11. Игровой метод
- •12. Совместные решения
- •Типология совместных решений
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Пример социодрамы1
- •I. Организационная экспресс-диагностика
- •II. Анализ ситуации
- •III. Постановка задачи
- •IV. Разработка самоотменяющегося прогноза
- •V. Возможные методы управления изменениями
- •VI. Социодрама
- •VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
- •Последствия изменений
- •1. Особенности стратегического управления
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •2. Категория времени и стратегия
- •3. Vision организации
- •Практические примеры vision
- •Назначение vision
- •Темпы роста
- •Vision фирмы "Окно" через 3-5 лет
- •Инновационный менеджмент:
- •Советы руководителю
- •4. Особенности работы над миссией организации
- •Миссия строительной компании n: создать в России новый рынок "анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона металлическими конструкциями
- •Советы консультанту
- •5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?
- •1. Основные понятия
- •2. Дополнительные понятия
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •6. Методы сравнения с конкурентами
- •Вероятность появления новых конкурентов
- •Советы консультанту
- •"Возможные угрозы со стороны конкурентов"?
- •Советы руководителю
- •7. Фокус конкуренции
- •Что сейчас в фокусе конкуренции?
- •Надежность и стабильность компании.
- •Собственное производство.
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •8. Специальные политики
- •Техническая политика Цель
- •Приоритеты
- •Оценка весов приоритетов
- •Перспективные направления
- •Имущественная политика
- •Основные направления
- •Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
- •1. Сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание про цесса приватизации:
- •2. Оформление права собственности на землю:
- •3. Установление объектов собственности:
- •4. Учет, контроль, сохранение собственности "Комбината", ее страхо вание:
- •5. Создание единой системы нормативных актов внутри акционерного общества:
- •6. Создание механизма "весов эффективности" для имущественных единиц "Комбината":
- •7. Поддерживание высокой рыночной стоимости акций:
- •8. Управление капиталом:
- •Кадровая политика: новые возможности
- •Производственная политика: центрированная диверсификация
- •9. Трудности и ошибки в работе над стратегией Советы консультанту и руководителю
- •1. Что такое служебные функции?
- •Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)
- •2. Два подхода к определению функций
- •Положение
- •Общие положения (опускаем)
- •Основные задачи и функции отдела
- •Функции отдела внешнеэкономических связей областной администрации Место отдела в структуре администрации Основная функция отдела
- •3. Процедуры определения служебных функций
- •Функции директора дивизиона:
- •I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди визиона:
- •Функции супервайзеров
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Внутренний клиент - директор фабрики
- •1. Функции и мотивация
- •2. Чем мотивируется человек в организации?
- •3. Мотивирующая оценка персонала
- •4. Специфика и трудности применения
- •1 Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.
- •5. Семь преимуществ
- •6. Рассмотрим варианты
- •Советы консультанту
- •Через назначенное время расставить реальные баллы, отражающие оцен ки непосредственным руководителем фактических достижений своих подчи ненных за прошедший период.
- •Предъявить оцениваемым сотрудникам заполненную матрицу в одном из следующих вариантов:
- •Советы руководителю
- •Оценка заместителя гд по качеству
- •Функции директора по персоналу
- •Оценка директора по персоналу
- •Функции начальника управления региональной торговли
- •Принципы определения подходов к региональной экспансии
- •Требования начальника урт
- •Функции директора фабрики
- •Оценка директора фабрики
- •Оценка начальника коммерческого отдела
- •Функции начальника производства
- •Оценка начальника производства
- •Функции управляющего проектом строительной фирмы
- •Оценка управляющего проектом
- •Оценка начальника сбб
- •Внутренний клиент - служба логистики
- •Оценка начальника ревизорской службы
- •Оценка начальника юридического отдела
- •Функции руководителя отдела продаж строительной фирмы
- •Оценка руководителя отдела продаж сф
- •Функции отдела заработной платы
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела маркетинга
- •Оценка руководителя моп
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя розничной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
- •Оценка начальника дилерского отдела
- •(Начиная с 25-го июля)
- •Функции инженера сервисной службы
- •Оценка инженера сервисной службы
- •(Начиная с 20-го июля)
- •Оценка менеджера регионального отдела
- •Оценка менеджера сервисной службы
- •(Начиная с июля 2001 г.)
- •Функции рекламной службы
- •Оценка руководителя рекламной службы
- •1. Что считать управленческой командой?
- •2. Когда командообразование не нужно?
- •3. Патологии командообразования
- •Патологии командообразования
- •4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию
- •Избегательная мотивация
- •Достижительная мотивация
- •Зачем Вам управленческая команда?
- •5. Формирование состава управленческой команды
- •6. Типы управленческих команд
- •А. По степени централизации:
- •Б. По отношениям в команде:
- •Внутрикомандные роли
- •7. Методы командообразования
- •Диагностика командное™
- •В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники обычно проявляются по отношению к вам? (отметьте крестиком в клетках)
- •Тренинг командное™
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Конфликт - это...
- •2. Возможности решений
- •Третий вариант
- •Сила правил
- •3. Деятельность медиатора
- •Зоны конфликта
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Как вести переговоры1
- •Пример разрешения конфликта
- •Проблемы внедрения новой компьютерной системы
- •1. Диагностика процесса внедрения компьютерной системы
- •2. Специфика системы "Атлас". Проблемы совместимости системы и Банка
- •3. Отношение пользователей к системе "Атлас"
- •4. Факторы, влияющие на отношение работников банка к системе "Атлас"
- •5. Особенности механизма принятия решений в компьютерном проекте
- •6. Правление Банка: управление компьютерным проектом
- •1. Структурный фетишизм
- •1. Структурный фетишизм
- •1 На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, посвященной как раз развитию оргструктур, с.В. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"
- •2. Расслоение оргструктур
- •Формализованное и официальное
- •Формальное, официальное, неформальное
- •Формальная структура
- •Внеформальная организация
- •Социально-психологическая структура
- •Групповая структура организаций
- •Социотехническая структура
- •3. Новые структуры
- •Боковая иерархия
- •Советы консультанту и руководителю
- •1. Специфика ресурса
- •Социальная бедность
- •Диктат культуры
- •Организованность как культурный феномен
- •2. Что показывает сравнение?
- •На вертикальную и
- •Горизонтальную.
- •3. Управление как отношения
- •4. Основные компоненты организационной культуры
- •Уровни организационной культуры
- •Кодекс фирмы
- •5. Преобразование организационной культуры
- •Как дойти до норм?
- •Изменения в сферах жизни организации
- •Управленческие воздействия
- •Рассмотрим примеры
- •6. Культура доверия
- •Доверие как идеологема
- •Доверие и контроль
- •Как развивать доверие?
- •7. Настроение организации
- •Самый субъективный фактор
- •Два слагаемых
- •По крайней мере 8
- •Взаимосвязи настроений
- •1. Аттракт-функция фирмы
- •Смысл понятия
- •Категории клиентов
- •1 Рафел м., Рафел н. Как завоевать клиента. СПб.: Питер Пресс, 1996. С. 10.
- •2. Особенности методики
- •Диагностическая проба
- •Практикум по аттракт-функции фирмы
- •О клиентах
- •Продавцам
- •Правила
- •Понятия
- •Советы консультанту
- •Развитие аттракт-функции фирмы
- •2. По специальной технологии проводится семинар-практикум, включающий в себя следующие стадии:
- •1. Нововведение как организационная проблема к общей теории нововведений
- •Центральная проблема
- •Инновационные циклы
- •2. Типология нововведений
- •Три группы
- •Базовые и производные
- •Инноватика:
- •1. Норма
- •Эволюция норм
- •2. Инновационный риск
- •Катастрофический риск
- •1. Активное меньшинство
- •Разновидности
- •Мотивация
- •2. Субъекты нововведений
- •3. Маркетинг новшеств
- •4. Инновационная патология
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Причины сопротивления нововведениям
- •2. Формы сопротивления нововведениям
- •3. Антиинновационные реакции
- •1. Проблема бессубъектности
- •Целое и его элементы
- •Кто такой субъект?
- •2. Ролевое развитие персонала
- •Лечение общения
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Реализационные процессы
- •2. Типология консультационных изменений
- •3. Временные структуры
- •5. Метод "узкой базы"
- •6. Качество управленческой воли
- •Как пользоваться такой формулой
- •1 Тут я несколько подражаю "формуле изменений" Глейчера, приведенной в кн. Калверта Макхе-ма "Управленческий консалтинг". М.: Дело и Сервис, 1999.
- •7. Инновационный эксперимент
- •Понятие эксперимента
- •Типы экспериментов
- •Функция и разновидности
- •Эксперимент и нововведение
- •8. Инновационная кадровая политика
- •Инновационная кадровая политика
- •Новые подходы в кадровой политике
- •Основные приоритеты в кадровой политике
- •Механизмы реализации
- •1. В каких случаях целесообразно создавать инновационные группы:
- •2. Условия, привлекательные для инноваторов
- •3. Факторы, препятствующие участию в инновационной группе
- •4. Средства финансирования инновационных групп
- •5. Необходимые условия функционирования банка идей и проблем:
- •Советы консультанту
- •"Переход на новый хозяйственный механизм в вузах и институтах усовершенствования врачей"1 (резиденциальная межгрупповая работа)
- •1 В этой работе приняли участие также м.Ю. Климова, с.К. Ефремов, в.Г. Капранов, г.И. Кунц-ман и в.А. Чернец под руководством автора.
- •Обучения" в медвузах и гидуВах с использованием экономических методов
- •2. Функции Министерства здравоохранения
- •3. Функции вузов
- •Послесловие
6. Культура доверия
Эта замечательная идеологема пока не получила достаточного признания в отечественном бизнесе, по крайней мере, я только сейчас получил заказ на преобразование организационной культуры одной весьма успешной компании в данном направлении. Эта работа еще в самом начале, и я готов поделиться пока лишь предварительными разработками. Надеюсь, они будут полезны Вам в качестве отправного материала для собственной работы с Вашим клиентом1.
Доверие как идеологема
Все экономические кризисы коренятся в потере доверия друг к другу> к порядку, к правительству, к каким-то общественным институтам. Именно потеря доверия толкает людей к паническим действиям: разрывам связей, ажиотажному спросу, импульсивным, нерациональным действиям.
Кратко доверие можно определить так - уверенность в другом, позитивные ожидания в отношении среды обитания, сфер деятельности. Та или иная мера доверия в обществе есть всегда. Чем выше взаимозависимость между людьми, тем нужнее доверие.
На чем обычно основывается доверие?
На некоторых естественных факторах:
дружба, родство;
совпадение интересов (одному выгодно то же, что и другому);
1 Многое из этого я заимствовал у Роберта Брюса Шо, из его книги "Ключи к доверию в организации" (М.: Дело, 2000). Хотя, конечно, переработал его идеи через свой опыт.
шпанкам
Идеологема: самообучающаяся организация
Таблица 38
Сферы Компоненты ОК |
Цели |
Власть |
Структуры |
Работа |
Отношения |
Идеологемы (наши ценности) |
Годится только проективность: постоянное совершенствование и обновление. Ничто не остается без улучшений. Новая цель руководства: совершенствование управления, соединение интересов и целей персонала с целями бизнеса |
Управленческое обслуживание подчиненных. Руководители дают качественные решения, подчиненные - качественную обратную связь и оценку управляемости |
Каждая деятельность - проект |
Есть механизм, когда работая учимся и после этого улучшаем |
Возможность полипозиционного взаимодействия. Взаимный обмен по горизонтали и вертикали |
Управленческие установки (требования, приказы, задания, инструкции) |
В каждый момент времени думайте о новых целях организации, которые предоставляет среда и ситуация, - настало их время, как бы не опоздать |
Дайте мне информацию и предложения по улучшению управления. Корректируйте управление |
Передача отв-ти в проектные группы. Всегда можно что-то улучшить. Какие улучшения в этом подразделении? Как развивается это направление? |
Вводите, изменяйте, предлагайте новшества, проводите нововведения, где ваши планы? где программы? |
Ищите соавторов и партнеров, не допускать автаркии. Обменивайтесь информацией и предложениями |
Правила (договорные правила поведения и критерии оценки) |
Вводим систему управления по целям. Регулярная оценка целенедостижения (Давайте посмотрим почему цели не достигаются?). Сравнение цели с результатом. Анализ причин отклонения от целей. Как результаты предыдущего этапа повлияли на следующий |
Кодекс с Руководители должны знать правду о качестве своих решений, информацию о своих ошибках. Качество решений должно оцениваться подчиненными |
имообучающейся организацк Правила работы над проектом. Положение о ВЦПГ |
и Учись на проигрыше. Правило непрерывного обновления: постоянные нововведения, если есть новшество - оно д. б. представлено. Инновационность - критерий оценки работы |
Кодекс самообучающейся организации |
Обыкновения (ритуалы, регулярные совещания, мероприятия) |
Процедуры коллективной саморефлексии (что получается, что нет) - регуляр- Аттестация. ные штабные сессии - раз в квартал. Мотивирующая оценка персонала Семинары минипроектных групп. Все это не должно быть диктатом руководителя. |
||||
Нормы (во что мы верим, как у нас принято, к чему мы привыкли) |
Привычка говорить о достижениях фирмы как собственных и наоборот. Все озабочены будущим. Чувство причастности |
Принято говорить руководителю о его ошибках и просчетах. Подчиненные считают власть доступной и открытой |
Привычка и навыки коллективной работы |
Культ совершенствования, состязательности. Престиж компетентности, инновационности, неуважение инертности |
Командность. Открытость. Сотрудничество |
Таблица 39
Идеологема: market-maker
Сферы Компоненты ОК |
Цели |
Власть |
Структуры |
Работа |
Отношения |
Идеологемы |
VISION |
"Элитарность": найти и вырастить элиту во всех подразделениях (люди с амбициями и потенциалом). Развитие политической надстройки, машины по разработке людей |
Структура с меняющейся геометрией. Аналитика + проект (решение + делание) Использование внешних консультантов |
МЫ ! - законодатели стандарт» высшие стандарты труда, уровень, который еще нигде не достигнут. Конкурентные преимущества по всем параметрам работы |
Корни и крона. Впитываемость извне Мы -элита на рынке, если есть настоящая элита у нас. Преимущества - элите |
Управленческие установки |
Находи новизну во всем: на рынке, в кадрах, технологиях и т. д. Ищи новые цели. Задавай и соблюдай высшие стандарты |
Приоритет управленческой воле, доводить идею и дело до конца Будьте ответственны за генерацию и реализацию идеи |
Провел анализ - сделай проект. Создавай ВПЦГ и ПИГ. В любом подразделении создавай элиту - единый "стержень" организации Планировать внедолжн. карьеру Маркетинг - дело каждого Создавай мощную структуру партнерства на рынке |
Непрерывно проводи сравнения с конкурентами. Все новое и интересное сразу исследуй, улучшай и выводи на рынок. Давай "эталоны" лучшей работы Создавай конкурентные преимущества по качеству работы |
Будь более изысканным в своем выборе партнеров. Создавай элиту партнеров. Вводи культ инноваторов |
Правила |
Портновский подход к определению функции |
Власть лидерства, власть в одних руках! Главная продукция власти -элитарное решение. Во всех просчетах виновна власть. Умей использовать каждого с самой лучшей его стороны |
Кодекс фирмы market-maker Положение о прорывных инновационных группах (ПИГ). Положение об элитарных группах. Ротация |
Положение об эталонах. Работа по эталонам. Если я не вырабатываю идеи, то помогаю тем, кто их вырабатывает |
Элитарные и базовые группы. Каждый может войти в элиту, доказав это своими идеями и проектами |
Обыкновения |
Регул Стратегические сессии по поиску новых конкурентных преимуществ. Навык VISION |
|рная учеба и развивающие трени Многоуровневые управленческие команды. Клубность внутри фирмы (футбол, шахматы и др.) |
нги (по ТРИЗ) - регулярные чем "Боковая" иерархия (управленческие воздействия идут не сверху, а от некоторой экспертной группы) |
пионаты по шахматам, преф Конкурсы идей |
•рапсу и др. Элитарный клуб партнеров внутри фирмы (вход- идея; членский взнос - новшество) |
Нормы |
Ориентация на достижение успеха преобладает над ориентацией "избежание неудач" |
Инноватор (элитер) равен по влиянию власти. Власть - образец для элиты |
Престиж фирмы - мой престиж |
Стремление опережать других. Культ креативности |
Уважение к успеху другого. Признание неравенства как исходного. Критика в адрес фирмы -удар по собственному достоинству |
_^-^J
Идеологема: клиентоориентированность
Таблица 40
Сферы Компоненты ОК |
Цели |
Власть |
Структуры |
Работа |
Отношения |
Идеологемы |
Привлечение и обслуживание клиента. Усиление атгракт-функции. Развитие клиентской базы |
Весь персонал одинаково близок к клиенту |
Сквозные, cross-структурные процедуры обслуживания клиента. "Персональный менеджер" сквозного обслуживания |
Каждый работает на ат-тракт-функцию фирмы (первое лицо множественного числа) |
Внутрифирменные отношения такие же, как с клиентами (надежность, обязательность) |
Управленческие установки |
Разрабатывай мероприятия и программы по повышению аттракт-функции фирмы. Мотивирующая оценка персонала |
Встречайся с клиентом. Посещай его, работай с ним, бывай у него. Создавай механизмы повышения инициативности персонала |
Делегируй ответственность и полномочия. Поощряй взаимозаменяемость |
Будь вежлив, доброжелателен. Разрабатывай и внедряй технологии обслуживания клиента, начиная встречей и заканчивая проводами. Ищи конкурентные преимущества в этой области. Работай с жалобами |
Развивай и углубляй контакт с клиентом. Согласованность действий фирмы по отношению к клиенту. Делай контакт с клиентом благоприятным |
Правила |
Зарплата зависит от роста и развития клиентской базы |
Коде: Положительный личный пример "как власть, так и все". Клиентоориентированность начинается с первого лица |
с клиентоориентированной ф Для клиента нет "структуры" и "режима" работы - есть единая организация |
фМЫ Работа оценивается по следующим показателям кли-ентности: ... |
Соблюдение одинакового стандарта работы с клиентом всеми сотрудниками |
Обыкновения |
Регулярные "пятиминутки" (установочные с утра и разбор полетов вечером), чтобы все владели ситуацией в фирме. Один раз в неделю - обсуждение жалоб и предложений от клиента. Регулярные семинары-тренинги |
||||
Нормы |
Мотивирующая оценка персонала. Зарплата зависит от числа клиентов |
Развита ориентация на внутреннего клиента по вертикали (власть - клиент для исполнителей; исполнители -клиенты для власти) Клиентность - это не продажи, а отношения с клиентом |
Для клиентов я - лицо фирмы. Нехорошо конкурировать между собой за клиента |
Стыдно бегать мимо клиента. Стыдно говорить клиенту "нет". В работе с клиентом нет мелочей (любые мелочи - значимы). Потеря клиента воспринимается как собственная неудача |
Взаимное усиление друг друга. Доверие друг к другу в работе с клиентом. Не обсуждать перед клиентом собственные проблемы. Дружелюбие с клиентом. |
Идеологема: успешная фирма без моего участия
Таблица 41
Сферы Компоненты ОК |
Цели |
Власть |
Оргструктура |
Работа |
Отношения |
Идеологсмы |
У каждого свой чемодан |
Все проблемы решаются на месте их возникновения |
Автономность с централизацией на исполнит директора |
Каждый знает, что ему делать (делает то, что надо) |
Полная согласованность действий |
Установки |
Зарабатывай сам через цели фирмы |
"Решайте сами, отстаньте от меня" |
У каждого подразделения достаточно полномочий и прав |
Твоя авторская самодостаточность |
Договаривайтесь между собой |
Правила |
Оценка по результату |
V каждого свой начальник, но не я |
Рентабельность фирмы больше рентабельности среднего подразделения |
Прозрачность по вертикали: технология бизнеса открыта для вышестоящего руководителя |
Письменные договоренности внутри фирмы (кодекс) |
Обыкновения |
Полуформальные штабные |
:ессин руководителей разных |
уровней (сезонно, по поводл |
г, периодично и др.) |
|
Нормы |
Состязательность по достижениям, престиж успеха, проективность |
Стыдно перекладывать на вышестоящего руководителя решение своих дел (признак некомпетентности) |
Признание приоритетности общефирменных целей перед подразделенческими |
Культ рациональности, технологичности, квалификации |
Дух командности |
Таблица 42 Идеологема: командность
Командность: взаимопонимание; спевка, сыгранность; неформальная общность; взаимоусиление; общность целей, методов, способов достижения; взаимная симпатия; терпимость; взаимозаменяемость.
\^^ Сферы Компоненты ОК^~~^ |
Цели |
Власть |
Оргструктура |
Работа |
Отношения |
Идеологемы |
Общность множества цепей |
Каждый в чем-то лидер. Без погон. Взаимная отчетность. Делегирование |
Матричностъ. Команды на всех уровнях |
Каждый делает свое, согласуясь с другими. Оптимизация бизнес-процессов с ориентацией на "внутреннего клиента" |
Партнерство по горизонтали и вертикали |
Управленческие установки |
Как интегрировать множество целей в единую? Согласовать планы |
Определись: в чем твой вклад, в чем ты сильнее других? Какие типы решений выносятся на команду? |
Построй свою микрокоманду! Больше горизонталей, меньше вертикалей. Проектные структуры |
Научись сотрудничать |
Будьте взрослыми! Привлекать друг друга. Соединять компетенции |
Правила |
Не наступай на цели других. Следи за соответствием своей цели общей. Искать новые цели. Цепи фирмы принимаются командой |
Принимать лидерство других Исполнительность. Меньше заданий, больше порядка. Не родительствовать! Не начальствовать! |
Не огораживаться. Диффузность микрокоманд. Любая задача требует разных специалистов. Регулярная ротация |
Определи партнеров. Ясность вклада каждого |
Вносить позитив. Каждый в чем-то полезнее других |
Обыкновения |
Стратегические сессии (что нас ждет, что с нами происходит?). Регулярное подведение итогов работы |
Предложения типа: "если бы директором был я. . .". День стажера (исполнитель в роли начальника) |
Кросс-подразделенческие проекты. Публичные презентации результатов подразделений |
Командные формы работы: планерки, совещания. Проблемные семинары. Сайт "Что мне нужно от других?'. Сайт 'Что я могу сделать для других?' |
Компании по праздникам. Общие дни рождения. "Клуб любителей друг друга" |
Нормы |
У каждого забота об общих целях. Инициативность. Если что - виноваты все. Чувство вины у всех за неудачу каждого. Нет успеха в ущерб другим |
Ценить "жирафизм". Солдатские советы генералам. Ценить возражения подчиненных. Не давать чемоданы без ручек |
Один для всех, все для одного. Всем до всего есть дело. Каждый несет свой чемодан. Состязательность подразделений. Открытость смежникам |
Каждый везде. Инновационность. Безотказность по горизонтали |
Приязнь. Коммуникабельность. Принятие на себя. Сопереживание |
общие ценности;
репутация (обязательность, порядочность, надежность). На некоторых искусственных факторах:
договоренности (правила, контракты);
внешние гарантии (законы, гарантии от третьих лиц).
Тут нужно снова отделить психологическое от культурного. Человек испытывает доверие - это чувство, психологическое переживание. А вот если в одной среде (стране, организации) принято доверять друг другу - то это культура, поскольку по отношению к каждому индивиду, находящемуся в ней, действует мораль через тот социально-психологический механизм контроля, который мы обсуждали раньше.
Всегда ли доверие взаимно? Отнюдь. Один может доверять другому, но тот ему - нет.
В чем ценность доверия?
Оно повышает качество жизни, морально-психологический комфорт в организации.
Снижает потери (сбои от невыполнения договоренностей).
Повышает надежность, прочность отношений.
Снижает риски в управляемости, безопасности бизнеса.
Позволяет экономить на контроле.
Развивает самостоятельность сотрудников, их чувство ответственности.
Повышает чувство собственного достоинства сотрудников.
Иначе говоря, доверие очень выгодно по гигиеническим, управленческим и экономическим причинам.
Можно выделить несколько императивов доверия, т. е. требований работников друг к другу и к себе, которые могут обеспечить доверие в бизнес-организации:
результативность труда,
искренность,
последовательность в поступках,
уважение интересов друг друга, отзывчивость,
общность ценностных ориентации,
взаимная обязательность.
Только совокупность этих императивов может обеспечить формирование культуры доверия на фирме.
Существуют различия в диапазоне доверия'.
в ближнем круге общения (компаньоны, управленческая команда, родствен ники и т. д.);
среднем круге общения (в своей организации);
дальнем круге общения (в этнической, гражданской общностях).