III. Постановка задачи

На этом этапе консультанты предложили сформулировать задачу для всей последующей работы, она была определена следующим образом: разработать вариант т. н. самоотменяющегося прогноза. Суть этой задачи сводится ктому, что участники работы выдвигают свои предположения относительно поведения различных групп персонала предприятия в связи с грядущей коммерциализаци­ей производственных отношений; с этими предположениями затем будет озна-

комлен весь завод. Имеется в виду возможность "терапевтического" воздействия этого прогноза на поведение групп персонала, участвующих в процессах изме­нений. Группы, противодействующие переменам, оказавшись перед лицом не­гативных ожиданий на свой счет со стороны остальных работников, вынуждены будут, скорее всего, корректировать свою позицию, чем подтверждать негатив­ные ожидания. Таким образом, этот прогноз окажется "зеркалом опережающего отражения", которое вызовет коллективную саморефлексию и последующие за ней поведенческие изменения.

Для решения этой задачи потребовалось провести позиционный анализ дан­ной организации экспертным способом.

IV. Разработка самоотменяющегося прогноза

Групповая структура персонала по такому признаку, как готовность к изме­нениям, резко дифференцированна. Согласно обобщенной оценке, к которой пришли участники работы, по готовности к ожидаемым переменам персонал рас­пределяется следующим образом:

а) готовы к изменениям - 5%;

б) пойдут за лидерами изменений - 20%;

в) колеблются - 45%;

г) не приемлют изменений - 30%.

Позиционный анализ предприятия показал следующее соотношение сил. Ускорению перемен будут в первую очередь способствовать высококвалифици­рованные специалисты, работники, информированные о новых коммерческих формах деятельности, а также опытные специалисты, недавно пришедшие на предприятие. Что же касается предполагаемых сил противодействия, то к ним относятся сотрудники, занятые осуществлением функций контроля, распреде­ления, координации. Из профессиональных групп сюда попали работники отде­лов, работники с квалификацией выше номинальной (по разряду).

Центральная проблема, принятая на разработку всей группой (см. раздел II), преломляется через сложную позиционность в новых условиях перехода к коммер­циализации. Среди ЛПР, от которых зависят темпы и эффективность осуществле­ния изменений, предположительно можно выделить группы, занимающие ключе­вое положение в организационной структуре. К ним относятся: штабной управлен­ческий персонал в заводоуправлении и в цехах (отделы и функциональные служ­бы), которые, как ожидается, склонны к противодействию названным изменени­ям. В то же время в организационной структуре были выявлены три ключевые точ­ки, где ЛПР может оказать решающее положительное воздействие на процесс пе­ремен: это директор, начальники основных цехов, заместитель директора по раз­витию со своей группой (см. схему № 4). Именно связка директор - начальник цеха может выступить в качестве решающего блока в осуществлении перемен.

Вместе с тем понятие ЛПР по мере его проработки стало расширяться и вклю­чило в себя другие влиятельные группы, способные воздействовать на анализи­руемые процессы. В частности, некоторые категории рабочих могут сорвать осу­ществление любых экономических мероприятий.