Избегательная мотивация

Консультант может показать руководителю, каких рисков и угроз он мо­жет избежать, всерьез занявшись построением своей команды. Я, например, нередко предлагаю клиенту тезис: не бывает неманипулируемыхруководи­телей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не проис­ходит, то это означает только одно - им манипулируют особенно искусно¹. Та­кова уж природа вертикальных отношений, где односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные спо­собы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного

¹ Как сказал мне один клиент, прочитав внимательно все пункты: "К каким, понимаешь, изощрен­ным приемам прибегают некоторые". А на мой вопрос: "Как это проявляется у вас?" - он, прямо глядя мне в глаза, твердо ответил: "У себя я такого не допускаю!" И тогда я вопрос задал иначе: "А случаются хотя бы попытки?" - "Да, но я их пресекаю немедленно". Тут моя методика дала сбой...

свойств. Некоторые эти воздействия подчиненного на начальника совершен­но открыты и понятны последнему, подчиненный прямо говорит ему о своем несогласии, незаинтересованности, выдвигает требования, ставит условия. Такие действия легко наблюдаемы, достаточно контролируемы. Но сейчас речь о скрытых, неуловимых для руководителя способах воздействия, побуждаю­щих его прямо или косвенно к каким-то реакциям, решениям, поступкам, со­впадающим с интересами подчиненного, но раньше или позже наносящих вред интересам руководителя.

Так что манипулирование представляет собой незаметное для руководи­теля воздействие на него со стороны подчиненного в интересах последнего.

Много лет, проходя одну организацию за другой, я наблюдал разные вари­анты подобных "изобретений" и однажды решил их собрать и показать одному из своих клиентов в виде специальной коллекции. Интерес был живой и дея­тельный - он напряженно стал вспоминать случаи того или иного воздействия на себя, которые он мог отнести к числу манипулятивных, задал мне много вопросов о способах противодействия этому. Я доработал эту коллекцию и те­перь предлагаю ее большинству своих клиентов в таком табличном виде с не­изменным успехом (табл. 29).

Как пользоваться этой таблицей? Сначала предложите внимательно про­читать, следите за выражением лица клиента: бывает ирония, бывает тревога, но чаще - сосредоточенность, уход в себя. Задайте вопрос, нет ли таких способов манипулятивного воздействия на него, которые здесь не отмечены? Назначение этого вопроса - углубить внимательное чтение, побудить к большему погруже­нию в воспоминания о конкретных ситуациях. Хотя иногда какие-то добавле­ния предлагаются, не слишком, правда, отличающиеся от того, что здесь уже представлено. Потом предложите заполнить сначала левую колонку, обсудив с ним те пункты, где баллы получаются самыми высокими. Потом то же самое с правой колонкой. Соедините красным овалом те пункты, где совпадают высо­кие баллы в обеих колонках по отношению к одному и тому же пункту. Обычно я предлагаю руководителям свои наблюдения за максимальной вероятностью и опасностью разных способов манипулирования в разных организациях. По моей практике наиболее частым и рискованным способом манипулирования являет­ся п. 1 (дозирование информации). Дальше вероятность проявления и риск для руководителя расходятся, например способ в п. 3 отмечается довольно часто, но риск от него сравнительно невелик. А вот п. 10 проявляется реже, зато риск от него один из самых больших. Пункт 8 я просто не рассматриваю, ибо совершен­но очевидно, что такое случается редко, но с абсолютным риском. Можете сооб­щить руководителю об этих профессиональных наблюдениях.

Иногда я предлагаю руководителю еще один тезис: объект манипулятив­ных воздействий часто не замечает или недооценивает их. И фактически пред­лагаю ему коучинг, а точнее говоря, обсуждаю с ним пункты "а" и "б", приве­денные внизу таблицы. Будьте готовы к тому, что на Ваш вопрос: "Какие ваши особенности дают возможность подчиненным для манипуляции вами?" - очень многие из клиентов ответят: "Доверчивость". Это скорее лестная самооценка, отражающая ограниченную саморефлексию и очень далекая от истины. Отне­ситесь к этому клинически и предложите задуматься над другими предпосыл­ками того же свойства. Потом распределите их по разным группам по степени

Сугубо конфиденциально

Как подчиненные манипулируют своим руководителем

Оцените по 10-балльной шкале каждый из перечисленных способов:

Таблица 29

№ п/п	Способы манипулирования	Вероятность проявления в Вашем окружении	Степень риска для Вас
1	Дозирование информации: руководителю предоставляется информация, усеченная в интересах работника
2	Превращение себя в "незаменимого": намеренная концентрация работником опыта, компетентности, информации на каком-то участке
3	Возложение на руководителя "своих" решений: предлагается руководителю решать проблемы из сферы ответственности подчиненного
4	Решение без выбора: подчиненный предлагает свое решение как единственно возможное
5	Искажение от имени руководителя: по поручению или с согласия руководителя информация, задания, просьбы передаются, но со смещенными акцентами
6	"Сведение счетов" через руководителя: подчиненные готовят приказы, инициируют решения руководи­теля, где неявно формулируют перераспределение ответственности между собой, ущемление интересов другого, подчеркивание недостатков друг друга и т. д.
7	Регулирование "вхожести": подчиненные на свой взгляд ограничивают или открывают контакты руко­водителя с партнерами, клиентами, внешними инстанциями
8	"Клика": сговор группы влиятельных работников для использования ресурсов организации в собствен­ных целях, но в ущерб самой организации
9	Корыстное использование личных доверительных отношений с руководителем без его ведома
10	Поставить начальника перед фактом: подчиненный проводит выгодное для себя решение, откладывая исполнение задания до тех пор, когда ничего другого уже сделать нельзя
11	Лесть: демонстративное подчеркивание или преувеличение достоинств своего начальника, комплимен­тарная критика ("Нельзя быть таким добрым!"), с тем чтобы вызвать его симпатии к себе

Задачи для разработки с консультантом:

а) преодоление того, что в вашем поведении дает возможность подчиненным для манипуляции вами;

б) способы противодействия манипулятивному воздействию подчиненных на вас.

сходства - различия и переходите к обсуждению задачи "б" — как противодей­ствовать манипулятивным воздействиям.

Возьмем пример. Руководитель назвал мне следующие свои особенности, провоцирующие манипуляции им: "...желание все решать самому; нежелание контролировать исполнение; стремлюсь выслушать людей до конца; люблю иног­да откровенно поговорить с некоторыми; может быть, излишне много рассказы­ваю людям о себе; иногда некритически отношусь к поступкам сотрудников; бы­ваю в семьях подчиненных на днях рождения, когда приглашают; чрезмерно от­крыт в общении; иногда переоцениваю достоинства людей; просто не хочется видеть у других двойное дно; невнимательность к оценке информации; иногда за документом не видишь человека, его готовившего. .."и т. п. Как видим, тут неглу­бокая саморефлексия, нежелание видеть свои недостатки и слабости своего сти­ля руководства. Так вот, в случае с этим конкретным клиентом диагностическое интервью с подчиненными показало его закрытость в общении, неприязнь к не­гативной информации о положении дел в компании, склонность выделять т. н. любимчиков и др. Значит, коучинг предстоит большой и нелегкий, но общих ре­цептов тут не может быть, дальше слишком все конкретно.

Как пользуются сами клиенты этой коллекцией манипуляций? Некото­рые кладут этот листок под стекло на свой письменный стол, чтобы время от времени туда заглядывать. А раза два мои клиенты увеличивали его до масш­таба A3 и вешали над головой на стену у себя в кабинете. Правда, один из них, видя, как это отвлекает собеседника, перевесил этот листок в приемную на дверь своего кабинета.

Так что эта методика имеет самостоятельное значение. Но привел я ее здесь в контексте командообразования. И вот почему. Уже при первом знакомстве моего клиента с этой коллекцией манипуляций я подвожу его к следующему выводу -работа в командном режиме значительно снижает возможнос­ти манипулирования руководителем. Почему?

Во-первых, потому что многие не решаются, стыдятся использовать спо­собы 4, 6,8,10 и 11 в присутствии других.

Во-вторых, попытки использовать способы 1,3, 4, 6, 8 и 10 тут же гасятся противодействием других членов команды, чьи интересы не совпадают с по­добными воздействиями.

В-третьих, руководитель сам видит, как работа в командном режиме про­изводит более разнообразную информацию, уменьшает вероятность появле­ния незаменимых, дает разные варианты решений, вводит большую согласо­ванность между подчиненными, снижает возможности лести, клики или же становится труднее проводить решение, выгодное только кому-то одному.

Иначе говоря, методика работы с манипулятивными воздействиями име­ет и самостоятельно коучинговое назначение, но ее, несомненно, нужно исполь­зовать для мотивирования руководителей на командообразование.