Моделирование
Раннее все методы принятия решений базировались на моделях. Модели – изображение определенного реального предмета или ситуации. Игрушечные солдатики, расставленные на столе, являются моделью реальных солдат на поле боя. Карта – это модель определенного участка земли.
Модели не могут, да и не должны изображать все различнейшие детали предмета или ситуации. Предполагается, что в моделях отражены наиболее существенные их черты.
Существует три типа моделей:
описательные
аналоговые
символьные
Описательная модель изображает предмет или ситуацию, показывая нам как они выглядят. Подобные модели содержат большую долю конкретных деталей и относительно малую долю абстракции.
Аналоговые модели изображают предметы и ситуации, заменяя различные реальные элементы другими, отличающимися формой или свойствами. Например, озеро на карте изображается голубым цветом. Этими моделями легче манипулировать, чем описательными, т. к. в них более высок уровень абстракции.
Символьная модель изображает различные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой различные элементы ситуации выражается в форме уравнений.
Модели могут служить самым различным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Наиболее очевидным примером этой функции является схема организации компании, в которой административная иерархия изображена как группа соединенных между собой фигур. Если менеджер должен следовать строгой субординации при передаче ответственности, такая модель поможет ему не упустить ни одного звена из этой цепочки. Модели также могут помочь менеджеру предсказать определенные изменения в своей организации.
Платежная матрица
Суть платежной матрицы в том, что это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.
При принятии окончательного решения руководитель планирует получить определенную выгоду, полезность. Если все вложенные платежи или денежные вознаграждения (выходные) представить в форме таблицы, мы получим платежную матрицу. При составлении платежной матрицы, необходимо учитывать что платеж зависит от определенных событий или обстоятельств которые могут быть. Если такое событие или конкретное обстоятельство не случается на деле, платеж необходим, будет другим.
Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.
Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направление наиболее оптимистических (решений) последствий.
Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может устанавливать, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет конечно соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Следует отметить, когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционный подходы.