1. Технологические уклады, основные периоды. Прогноз.

Понятие "уклад" означает обустройство, установившийся порядок чего-либо.Технологический уклад характеризуется единым техническим уровнем составляющих его производств, связанных потоками качественно однородных ресурсов, опирающихся на общие ресурсы квалифицированной рабочей силы, общий научно-технический потенциал и др.

Жизненный цикл технологического уклада имеет три фазы развития и определяется периодом примерно в сто лет. Первая фаза приходится на его зарождение и становление в экономике предшествующего технологического уклада. Вторая фаза связана со структурной перестройкой экономики на базе новой технологии производства и соответствует периоду доминирования нового технологического уклада в течение пятидесяти лет. Третья фаза приходится на отмирание устаревающего технологического уклада. При этом период доминирования технологического уклада характеризуется наиболее крупным всплеском в его развитии.

Технологические уклады - совокупность техн., характерных для определения уровня производства.

Жизненный цикл = 100 лет

-зарождение

-монополия (фирма, действ в условиях отсутствия знач. Конкурентов).

-угасание

1785-1835 Нов. Техн. В развитие промышленности. Развитие гидроэнергетики.

1830-1890 Развитие ж/д транспорта, внедрение механизма на основе парового двигателя

1890-1940 Основа массового внедрения электр., развитие тяжёлого машиностраения

1989-2035 Биотехнологич., гиоинженерия, инф-ка.

БИЛЕТ № 6

1. Инновации и жизненный цикл товара.

Жизненный цикл товара - период времени от замысла продукта до окончания востребования его на рынке и прекращения его производства

- период времени, в течении которого товар обладает жизнеспособностью, обращается на рынке, пользуется спросом, приносит доход производителям и продавцам.

Этапы жизненного цикла:

• Поступление товара в широкую продажу

• Рост объёма продаж товара вследствие наличия и увеличении спроса

• Период зрелости, когда товар достигает max объём продаж

• Насыщение рынка данным товаром, снижение спроса, уменьшение сбыта

• Резкий спад объёма продаж, снижение пробыли

Группы качеств товара :

• Физические (технич параметры, цвет, запах, вкус)

• Эстетические ( стиль, класс)

• Символические (статус, престиж)

• Дополнительные (удобство установок, ремонт)

Фазы жизенного цикла:

-разработка

-введение на рынок

-рост (период быстрого восприятия товара потребителем)

-зрелость (период замерзания темпов сбыта)

-упадок (падение сбыта и сокращение прибыли)

Период создания:

-идеи

-разработ. Идеи

-технич-коммерч анализ

-НИОКР (научно- исслед опытно-конструкторские разработки)

-Создание Испыт нов образца

-обработка технологич

-прин решений о сертифик произв-ве

Любая организация должна не от времени к времени заниматься инновациями, а постоянно (Котлер)

БИЛЕТ № 7

1. Организационные формы инновационной деятельности.

Инновационная деятельность – деятельность основанная на внедрение инноваций.

Организация инновационного процесса включает в себя 3 стадии:

- организация - научный производственный цикл

- организация труда

- организация управления

• Индивидуальные предприниматели ПБЛЮ

• Хозяйственные товарищества (ООО,ЗАО)

• Производственные кооперативы

• Государственно-муниципальные, унитарные

• Некоммерческие (союзы)

Основные формы организации инновационной работы:

• Последовательный – поэтапное поведение

• Параллельный - во всех подразделениях все работ

• Интеграционная – современное конструирование

Организационные инновации – новая форма организации деятельности:

- организация технологических процессов

- организация трудовой деятельности

Организационные формы инновационной деятельности

1. Субъекты инновационной деятельности и субъекты, обеспечивающие инновационную деятельность либо их ассоциации и союзы по своему основному виду уставной деятельности могут создаваться как техно-парки, инновационные центры, инженерные и инженерно - производственные центры. Особой организационной формой инновационной деятельности является инновационная программная территория

2. Органы государственной власти и органы местного самоуправления принимают долевое участие в создании хозяйственных обществ и товариществ, создают государственные (муниципальные) унитарные предприятия и государственные (муниципальные) учреждения, осуществляющие инновационную деятельность и имеющие особо важное значение для экономики и населения автономного округа (муниципального образования).

БИЛЕТ № 8

КЛАССИФИКАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ.

Из тетради:

1)традиционная - повышение качества продукции

2)ортунистическая - поиск новых продуктов, выпуск которых не требует больших затрат, но обеспечивает монополию на рынке на некоторое время

3)имитационная - приобретение новых технологий методом закупки лицензии

4)оборонительная - имеет своей целью не отстать от других в областей технологического развития

5)уступательная - нет определения

6)гибкого маневрирования - включает в себя все элементы предыдущих стратегий

из инета:

Классификация организаций в зависимости от типа стратегий:.

Эксплеренты (пионерные фирмы) занимаются продвижением новшеств на рынок. С целью уменьшения риска создаются типовые схемы финансирования на срок, за который необходимо добиться успеха. Когда новинка создана, они заключают контракт с крупной фирмой для ее разработки. Это стратегия конкурентной борьбы, связанная с созданием новых или радикальным преобразованием стары сегментов рынка. Из лекции

Патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под воздействием моды, рекламы и др. Они действуют на этапе роста выпуска продукции с целью расширения рынка. Такие фирмы уже прибыльны. Стратегия узкой специализации. Из лекции

Виоленты обладают крупным капиталом, высоким уровнем технологии и обеспечивают крупносерийный и массовый выпуск продукции. Стратегия лидерства по издержкам, деятельность ориентирована на массовую деятельность. Из лекции.

Коммутанты действуют на этапе снижения объема выпуска и осуществляют изменения с учетом требований рынка. Путь повышения потребительской ценности не за счет высокого качества, а за счет индивидуализации услуг. Из лекции

Классификация инновационных стратегий

Инновационная стратегия — это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий.

Инновационные стратегии бывают двух видов: 1. Активные (технологические) 2. Пассивные (маркетинговые) Активные стратегии представляют собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, фирма выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации. Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, речь идет об имитационных стратегиях. Стратегия тех.лидера – используется крупными ТНК, позволяющ. себе выделять значительные денежные средства на проведение НИОКР и имеющих сильную производственную и маркет.базу, строится на принципе перманентности ин. и ориентирована на создание новой продукции не имеющей аналогов на рынке. Имитационная стратегия – страт.повторяющие поведение тех.лидера на рынке: 1.Страт.следования за лидером (Компания ждет пока тех.лидер выведет свою новую продукцию на рынок ,а затем начинает производить аналогичную продукцию, при этом участвует тех. и маркет.ошибки лидера.) Используют фирмы обладающие сильной производственной базой и имеющая возможности финансирования НИОКР. 2.Стратегия копирования – применяется фирмами не имеющими возможности осущ.собственных научных разработок, но обладающих сильной маркет базой (Фирма покупает лицензию у лидера или его последователя на право производства товара на рынке и после этого начинает выпуск точной копии продукции).Для получения прибыли фирма вынуждена проводить грамотную ценовую политику. 3.Стратегия зависимости (Используется небольшими компаниями признающими свою второстепенную роль по отношению к лидеру, и поэтому внедряющие ин.только по требованию потребителя или компании лидера.)Фирма имитирует ин.с учетом требований и изменений стандартов качества, либо когда сам рынок полностью перестраивается на новую продукцию. 4.Усовершенствование – является традиционным вариантом проведения ин.компании, который состоит в принятии необход.совершенствовать продукцию фирмы с целью снижения ее с/с, для этого компания внедряет автомат.производства, используют дешевую рабочею силу и сырье, либо внедряют безотходное производство. Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием внимания фирмы на постоянных маркетинговых инновациях и модифицировании товара. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немногие фирмы используют изолированно маркетинговые инновационные стратегии. Как правило, компания применяет комплексную систему сочетания активных инновационных стратегий и маркетинговые инновации как по отношению к новому продукту, так и в рамках основного ассортимента. Маркетинговые инновационные стратегии бывают 2 видов: условно-маркетинговые и маркетинговые. Условно маркетинговые инновационные стратегии делятся на несколько групп по областям их применения: новая дифференциация продукта (и, соответственно, ее репозиционирование); выход на новые целевые рынки; инновации в области ЗР — place, price, promotion (сбытовая, ценовая и коммуникационная политика). Маркетинговые инновационные стратегии бывают 3-х видов: 1. Качественная дифференциация – это придание товару особых свойства надежности, долговечности, экологичности, что позволяет компании создать себе определенную положительную репутацию и имидж на рынке. Стремясь выделить, отличить свою продукцию от среднерыночного стандарта, компании активно усовершенствуют разнообразные аспекты качества. 2. Социальный маркетинг – это поиск преимуществ от достижения образа своей компании в глазах общественности как заботящейся о служащих, производящей экологически чистую продукцию и в целом ориентированной на нужды общества. Способом создания имиджа социально ориентированной компании является участие в благотворительных актах, учреждение социальных фондов, политика управления персоналом, подразумевающая равные возможности для женщин и национальных меньшинств.Это вызывает доверие и заинтересованность со стороны потребителей, служащих и других социальных институтов, обеспечивая долгосрочную эффективность и конкурентоспособность фирмы. 3. Стратегия сегментации – это фокусирование деятельности фирмы на удовлетворении нужд и потребностей отдельных сегментов рынка. Данная стратегия достигается путем присвоения продукту черт и характеристик, наиболее конкурентоспособных в данном сегменте.

БИЛЕТ № 9

ОСНОВНЫЕ ИДЕИ КЕНИЧИ ОМАЕ ОБ ИННОВАЦИЯХ.

Модель стратегического планирования 3К (3C) была разработана Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), известным японским специалистом в области корпоративных стратегий. Модель 3К является попыткой стратегического взгляа на факторы, необходимые для успеха компании на рынке.

В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии - это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C):

1. Компания (Crorporation)

2. Клиент (Client)

3. Конкуренты (Competitors)

Только объединив эти три фактора (Корпорация, Клиент и Конкуренты) в т.н. "стратегический треугольник" (strategic triangle), можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества.

Соответственно, на основе этих факторов, Омаэ выделяет возможные типовые стратегии, направленные на достижение устойчивого конкурентного преимущества для компании.

Компания

Стратегия Компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ Компании относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успехов отрасли.

1. Выборочность и последовательность.

Чтобы победить в конкурентной борьбе, Компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли. Если она может достичь решающего превосходства в одной, но самой важной области, она сможет превзойти Конкурентов и во всех других областях, которые сейчас у нее на среднем для отрасли уровне.

2. Решение вопроса "производить или покупать".

В случае быстрорастущих издержек, наиболее критичным решением для компании становится решение о привлечении субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций. За счет этого можно добиться устойчивого лидерства в издержках - если конкуренты не смогут оперативно ответить изменением собственной структуры издержек. Другим источником лидерства в издержках при аутсорсинге может стать способность гибко менять объем производства в соответствии с изменениями спроса.

3. Повышение эффективности затрат.

Повышение эффективности затрат может быть выполнено тремя основными методами. Первый - за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать конкуренты. Второй метод - быть более разборчивым в выборе:

• принимаемых заказов от Клиентов;

• производимых продуктов;

• выполняемых функций.

Это предполагает избирательный подход к наиболее важным для компании видам экономической деятельности, так что даже при ликвидации отдельных направлений, общие издержки будут снижаться быстрее, чем доходы. Третий метод - совместно с другими бизнес-единицами компании или даже со сторонними компаниями, использовать сходные ключевые функции. Опыт показывает, что часто возникают ситуации, при которых такое совместное использование дает ощутимые преимущества.

Клиент

Ориентация на клиента является основой любой стратегии. "Нет сомнений, что первоочередной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересванных сторон. В долгосрочной перспективе, корпорации искренне заинтересованные в своихклиентах будут представлять интерес и для инвесторов."

1. Сегментирование по целям.

Дифференциация должна быть выстроена на основе того, что различные потребители используют (прим. - и приобретают) товар различными способами. Это и должно быть главным принципом сегментации - выделять такие группы, чтобы разрабатывать для них специализированные предложения.

2. Сегментирование по охвату рынка.

Выбранные сегменты не должны быть слишком малы. Стратегическая сегментация должна быть основана на изучении и сравнении затрат на маркетинг с потенциальным размером рынка. Всегда существует критическая точка, после которой соотношение прибыли и затрат начинает сокращаться (убывающая предельная эффективность). Поэтому задача Компании - поиск оптимального масштаба покрытия рынка. Относительные маркетинговые издержки должны не превышать уровень аналогичных издержек основных конкурентов.

3. Ре-сегментация рынка.

В случае высокой конкуренции на рынке, Компания и ее Конкуренты, скорее всего, сегментируют рынок схожим образом. Поэтому эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы, сильно снижается. В такой ситуации полезно заново изучить своих ключевых клиентов - возможно, у них есть другие отличия, на которых можно построить более выгодную сегментацию.

4. Изменения в структуре клиентов.

Изменения сегментов рынка происходят постоянно под воздействием непреодолимых сил - с течением времени может изменяться демография, предпочтительные каналы дистрибуции, размеры сегментов и т.п. Такие изменения должны приводить к перераспределению ресурсов и/или изменению объема ресурсов, сосредоточенных в этой бизнес-единице, без которых возможны серьезные потери доли рынка.

Конкуренты

По К.Омае, стратегия может быть построена на поиске возможностей дифференциации Компании от Конкурентов в сфере, отличной от разработки продукта, его технических характеристик а также непосредственно продаж и обслуживания.

1. Сила образа.

Компании Сони и Хонда опережают своих конкурентов потому что делают значительные инвестиции в PR, продвижение и управляют этими коммуникациями намного более внимательно, чем это делают конкуренты. Чем сложнее становится осуществлять дифференциацию через свойства продукта и способы дистрибуции - тем больше возможностей открывается для дифференциации образом. Однако на примере Швейцарских часов мы уже убедились, что стратегия диффренециации образом может быть рискованной и нуждается в постоянном мониторинге внешней среды.

2. Зарабатывайте на разнице в структуре прибыли и издержек.

Разница в источниках прибыли может быть основана на прибыли от новых продуктов или дополнительных услуг. Разница в соотношении постояных и переменных издержек также может использоваться в стратегии - например, компания с более низким уровнем постоянных издержек может снижать цены на застойных рынках и увеличивать свою долю. Тем самым Компания ставит своего конкурента с высокими постоянными издержками во вдвойне невыгодное положение, т.к. при снижении объемов продаж, их удельные издержки растут - поэтому они теряют рентабельность даже при неизменной цене.

3. Тактика для легковесов.

Если такая компания пытается конкурировать рекламой в СМИ или значительными исследовательскими усилиями, она получает дополнительный объем постоянных издержек, который может "съесть" такую долю ее доходов, что ее более крупные конкуренты выиграют, даже не прикладывая к этому никаких усилий. Но она может рассчитать свою программу поощрения на основе прогрессирующего процента, не привязывая к абсолютному объему продаж, делая тем самым поощрение гибким и гарантируя дилеру дополнительное вознаграждение за каждую дополнительно проданную единицу.Лидеры рынка не смогут предлагать такие же высокие проценты всей своей франчайзинговой сети, т.к. их потери в доходах при этом будут значительно выше.

4. Hito-Kane-Mono (яп.: Люди-Деньги-Вещи)

Это - любимая фраза японских бизнесменов. Они верят, что целенаправленное корпоративное управление создается тогда, когда эти тринтных критически важных ресурса сбалансированы - без превышения или нехватки. Напримери, избыточные финансовые ресурсы при нехватке компетных руководителей будут растрачены впустую. Недостаток денег при наличии компетентных руководителей приводит к растрате их энергии и вовлечению их коллег в бесполезную внутреннюю "бумажную войну" за распределение ограниченных бюджетов. Из этих трех критических ресурсов, деньги распределяются в последнюю очередь. На основе материального Mono - заводов, оборудования, технологии, процессов, ноу-хау, функциональных преимуществ и т.п. Компания должна в первую очередь распределить таланты управляющих. И только после того, как Hito создали идеи, ка реализовать потенциал бизнеса - Kane (деньги) выделяются на реализацию созданных ими идей и проектов.

Из лекции:

Выработка ценных идей:

• Использование стратегических степеней свободы (ССС)

направления, вдоль которых можно построить успешную деловую стратегию

Например, в случае с автомобилями можно сказать, что здесь две степени свободы : конструктивные улучшения в аспектах промышленного дизайна (к которым относятся первые четыре из вышеперечисленных вариантов) и в механической системе.

Стратегические степени свободы оцениваются с целью избежать напрасной траты времени и денег, которая неизбежна, если руководство не сумеет с самого начала определить главное направление улучшений. Сначала нужно увидеть всю картину целиком и затем спросить, на каком направлении или направлениях необходимо сконцентрировать ресурсы, чтобы извлечь максимальную выгоду из использования ключевых факторов.

Важным элементом концепции ССС является целевая функция — значение или переменная, которую нужно максимизировать. Целевой функцией производителя может быть прибыль — «прибыль в размере 15% на инвестиции акционеров в течение ближайших пяти лет».

• Новая комбинация

• Компромиссное решение

• Разделение проблемы на составные части по след анализам

• обобщения

БИЛЕТ № 10

КОНЦЕПЦИЯ «СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОКОН».

Термин ввел Дерек Эйбелл.

Теория «стратегических окон»

Согласно этой теории, существуют лишь ограниченные периоды времени, когда приспособление компании к ключевым требованиям рынка является оптимальным. Инвестиции в товарную линию или рыночную сферу деятельности компании должны совпасть по времени с моментом, когда «стратегическое окно» открыто. Иначе размер этих инвестиций может превзойти возможности компании. Рыночные изменения могут привести к «дисквалификации» лидеров рынка и предоставления новых возможностей для их конкурентов, занимающих на данный момент относительно невыгодные позиции, а иногда - к полной смене соперничающих на рынке «команд». Примеров в истории масса. Это появление такой продукции, как электронные часы, женские колготки, калькуляторы, чартерные авиарейсы и офисные копиры.

Во всех этих случаях развитие рынка привело к тому, что все оперировавшие на рынке компании были вытеснены новыми соперниками. В каждом случае изменение рыночных требований влекло за собой закрытие стратегического окна для конкурирующих на рынке компаний и открытие для вновь входящих фирм.

Все происходящие на рынке перемены подразделяются на четыре категории:

• Появление нового спроса

• Появление новых технологий, вытесняющих старые

• Переопределение рынка (появление нового товара и/или изменений в рыночной стратегии конкурирующих фирм)

• Изменение маркетинговых каналов

Как определить «окно»?

следует ли сейчас вкладывать деньги в товар? Если нет-то когда?

в каком объеме?

в какой момент следует признать себя побежденным

БИЛЕТ 11. Ф.КОТЛЕР: ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УСПЕШНОЙ СТРАТЕГИИ.

Согласно Котлеру инновация – идея, товар или технология, запущенные в производство и представленные на рынке ,которые потребитель воспринимает как совершенно новые или обладающие некоторыми уникальными свойствами. Эти новые качество, впервые реализованные в некотором товаре или технологии и представленные на рынке

Формулирование самой стратегии:

1. Направленность на снижении неопределённости и риска периода становления

2. Необх выработать план действий, включ в позицию планирования, котор призвана:

• Обеспечить наилучшую защиту от конкурен сил

• Позволить применить сдвиг в развитии конкурентных факторов

Примеры стратегий:

1. Низкие издержки

2. Дифференцирование (преимущество товаров предприятий перед товарами конкурентов)

Филипп Котлер

Предлагает:

Сегодня лучший помощник по выходу из кризиса - это инновационный, креативный или, если хотите, латеральный маркетинг .

1. Латеральный (креативный) маркетинг (непрямой ,нелогич)

новаторский подход креативного маркетинга по воплощению свежих маркетинговых идей можно использовать на нескольких уровнях:

-на уровне рынка, (- применение метода замены, при котором происходит подмена одного параметра маркетингового рынка на другой, тот, который прежде оставался без должного внимания.)

-на уровне продукта и

Филипп Котлер, утверждает, что у каждого товара и услуги существует так называемый «якорь», который удерживает его к определенному измерению или параметру. Найдя главную «удерживающую» характеристику и модифицировав ее, можно выйти на более высокий уровень и завоевать новый рынок и своего потребителя.

Приемы маркетинга , основанного на латеральном мышлении, относящиеся к определенному изделию или работе, можно осуществить, применив способ латерального замещения.

-на уровне маркетинг-микса

Котлер выделяет так называемые "три-пи" - следующие три буквы «Р», отделяя их от классических четырех-Р маркетинг-микса выдергивая из него «product», рассмотренный ранее и относит к ним: цену (price), место (place) и продвижение (promotion).

Что интересно, товар остается товаром, а меняется способ его представления потребителю, а это, не изменяя привычный рынок, приводит к образованию так называемой «новой коммерческой формулы», нового инновационного качества. Маркетинг на основе латерального мышления можно использовать для расширения сферы деятельности в производстве продукции за счет увеличения ее ассортимента, применяя при этом все возможные формулы, раннее остававшиеся без внимания.

2. Ключ к успеху (фокусирование, позиционирование, дифференциация)

значит, методы создания новизны

И Котлер говорит: нам нужен способ находить инновации, которые принципиально изменяют сущность товаров или услуг и не сегментируют рынок еще дальше, а создают совершенно новые рынки, на которые мы сможем прийти первыми и занять свои королевские 50-75%.

Важными элементами стратегического планирования являются исследование конкуренции и определение направлений деятельности предприятия в конкурентной среде. Ф. Котлер в зависимости от того, какая доля рынка принадлежит фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: - стратегия лидера (фирма занимает доминирующую или одну из ведущих позиций на рынке), - стратегия претендента на лидерство или «бросающего вызов» (цель данной агрессивной стратегии - занять место лидера), - стратегия последователя или «следующего за лидером» (ее выбирают фирмы, захватившие небольшую долю рынка, которые адаптируют свою деятельность вслед за фирмами-лидерами), - стратегия специалиста или «нишера». БИЛЕТ 12. МОДЕЛЬ ХАНСА ВИССЕМА. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ.

Свою модель с шестью стадиями Ханс Виссема связывает с моделью Кондратьева. Известно, что модель Кондратьева имеет четыре цикла, занимающих следующие периоды: 1770—1830 гг., 1830-1885 гг., 1885-1935 гг., 1935-1980 гг. Начала и концы циклов совпадают с минимумами циклов. Пятый цикл начался в 1980 г. Средняя длительность периода составляет немногим более пятидесяти лет. Каждый цикл делится на стадии: рецессия (спад, кризис), депрессия (стагнация), оживление (экспансия), бум. Виссема рассматривает период времени, начинающийся с бума четвертого цикла и заканчивающийся бумом пятого цикла. Он предложил модель стратегии с шестью стадиями: 1. Стратегия роста (1948—1973 гг.) основывается на концентрическом росте, т.е. на повышении качества продукции, понижении издержек и увеличении выпуска товаров. 2. Стратегия диверсификации (1965—1975) предусматривает новые коммерческие виды деятельности, когда выбираются новые продукты и рынки. период характерен поглощениями и слияниями компаний. 3. Стратегия экономии (1969—1985). Эта стратегия использовалась в конце периода рецессии и в период депрессии, когда компании вначале перестали принимать новых сотрудников, а затем приступили к сокращению кадров. Для этого периода характерны широкое государственное участие, инфляция и существенная безработица. Доверие к стратегическому менеджменту стало убывать, многие сократили отделы стратегического планирования. Это был период неопределенности в деятельности предприятий, неуверенности в выживании. 4. Стратегия деконцентрации (1981—1990). Идеи стратегического управления впервые были применены в период деконцентрации. Стали широко использоваться внешние ресурсы. Эта стратегия существенно зависит от факторов качества поставляемых комплектующих и логистики, которым стали уделять самое пристальное внимание 5. Стратегия выборочного роста или укрепления (1983—1993), в которой основные виды деятельности, оставшиеся после окончания четвертой стадии, укрепляются за счет увеличения рентабельности и конкурентоспособности. 6. Инновационная стратегия основывается на инвестировании в новые технологии и в новые рынки. Обычно эти стратегии базируются на разработке и внедрении инновационных проектов, предусматривающих создание и производство нового или существенное усовершенствование, как правило, запатентованного продукта на основе новой или известной технологии, а также производство известного продукта на базе новой технологии

БИЛЕТ 13. МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ КОНСАЛТИНГОВОЙ ГРУППЫ

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ (стратегических зон хозяйствования), в которых работает фирма. Для определения перспектив БКГ предложила использовать один-единственный показатель - рост объема спроса. РОСТ ОБЪЕМА СПРОСА задает размер матрицы по вертикали. ДОЛЯ НА ЭТОМ - задает размер матрицы по горизонтали. Абсолютный показатель доли рынка имеет второстепенное значение, поэтому в качестве точки отсчета используется доля рынка двух или четырех самых крупных конкурентов. По мнению БКГ, соотношение темпов роста рынка данной фирмы и его доля определяют сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки. Матрица БКГ выделяет четыре типа СЗХ и предполагает следующие стратегии: - «ЗВЕЗДА»- стратегия роста - «КОРОВА»- стратегия ограниченного роста (удержание своих позиций получения прибыли) - «ПРОБЛЕМА» - ситуация требует дополнительного анализа

- «СОБАКА»- отсечение лишнего

Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное СЗХ может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

БИЛЕТ № 14