26.Управление движением персонала внутри орг-ии.

Движение персонала внутри орг-ии пред-ет смену раб-ом занимаемой должности.Оно м.б. гориз-ым(перевод на др.должность того же уровня)и верт-ым(повышение или пониж.в должности).Причинами м.б.:1.обеспеч-ие потребности орг-ии в раб-ах нужной квал-ции;2.желание адм-ции пред-ть раб-ку работу,более соотв-ю его квал-ции;3.пред-ие раб-ку работы,более соот-ей его тре-ям,инт-ам или состоянию здоровья;4.обесп-ие зан-ти раб-ам в случае стр-ых реорг-ий и изм-ий тех-их условий труда;5соц.причины.Перевод раб-ка ос-ся по согл-ию сторон,с внесением соот-их изм-ий в тр. договор.Наличие понятных персоналу правил прод-ия по служ-ой лестнице спос-ет сохр-ию констр-ых раб.отн-ий в кол-ве,которые могут возникнуть в связи с возн-ем вак-ой долж-ти.Понижение в долж-ти регл-ся положением главы12ТКРФ,ст.73.Оно оф-ся как перевод на др.работу.Для снижения вер-ти конф-та следует продумать этот перевод так,чтобы он был менее бол-ым.К числу таких мер-тий от-сят:сохр-ие з.п.,компенсацию ее сокращения доп.льготами,пред-ие благ-ого режима труда.Для финн-ия доп. Затрат возможно создание спец. фондов.

27.Управлениеувольнением раб-ов,технология аутплейсмента.

Каждый уволенный и увольняющ-ся явл-ся значимым источ-ком инф-ии для тех кто ищет работу,учитывая это компания должна заботится о своей реп-ции на рынке труда, поэтому увольнения должны сопровождаться комплексом мер для поддержки увольняемого раб-ка. Увол-ия не связан с произв-ной необх-тью должны тщательно анализир-ся. Приемлемый для орг-ции ур-ym текучести кадров опред-ся путем соп-ия затрат и потерь, обусловленных сменой работ-ов с «экономией» на персонале. Ур-нь превыш запланир-ый норматив требует спец программ по закреплению раб-ов, их форм-ние осущ-ся с учетом инф-ии о факторах неудов-и персонала, накапливаемой в базе предпр-ия. Комплекс мероп-тий по управлению процессом увол-ий диф-ся в зависимости от вида увольнений.

Различу вол-ия:

1-увол по иниц-ве раб-ка- с таким раб-ом целесообр-но провед-е собесед-ие,целью кот-го явл-ся раскрытие истинных причин увол-ия. Кроме того выясняются возмож-ые формы помощи,оказ-ые орг-ей раб-ку в решении возник-щих в связи с увол-ем проблем. Вопросы: -что не нрав-ся раб-ку ан предпр-тии,- что может помочь, и как это можно сделать. Собранная инф-ия накаплив-ся и обраб-ся, на основе этого опред-ся текучесть кадров

2- по иниц-ве админ-ции – его причины:сокращение штата и не соотв-ие раб-ка устан-ым треб-ям. В 1м случае разраб-ся спец программа смягчающая негатив послед-ия уволн-ия, она получила название аутплейсмент. Это процесс оказ-ия психолог-ой поддержке и проф помощи раб-ам в период смены места работы. К нему прибегают раб-ли с развитой практикой корпоратив-й ответ-ти. Не смотря на доп затраты Аут. Способствует росту имиджа предп-тия,улучшает морально-психолог климат в коллективе. К наиб типичным услугам Аут относят:1)консульт-ние по проф развитию и развит карьеры, 2) помощь в трудоустр-ве, 3)переобуч-ие 4)псих поддержка, 5) тех и юр поддержка. Увольн в рез-те не соот-вия раб-ка устан треб-ям так же подлежат изучению со стороны админ-ии. Также проводят собесед-ия и выявл-т причины.Для того чтобы процедура увольн-ия не наносила чел-ку моральной травмы,след-т придер-ся неск правил:не реком-ся извещать об увол-ии в нач раб дня,праздниками и выход днями. Целесообр-но делать это конфиденц-но, предоставив раб-ку возм-ть изложить коллегам свою версию увол-ия,щадящую его самолюбие. Не след рассматр-ть увол-ие раб-ка как устрашение остального пресонала, нельзя доказ-ть целесообр-ть его увол-ия с т.з. его интересов, истинная причина увол-ия не должна скрыв-ся от раб-ка,это поможет ему сделать правил выводы на будущее и не повтор их

3- выход на пенсию- основ внимание этим процессом удел-ся постепенной подготовке раб-ка к новой соц. роли и услов-ям жизни. В спец программу м.б. включены след мероп-ия: - постепен сокращ-ие занятости раб-ка с момента наступ пен возр-та и до окончат ухода на пен-ию(перевод на непол раб день или неделю)

- доп выплаты,обеспеч-ие достойные усл-ия сущ-ния после ухода на пен-ию.

- реал-ция мероп-тий обеспеч частичное сохран соц активности раб-ка,ушедшего на пенсию(привлеч на времен работу в период сезонного повышения спроса, использ-ие в кач-ве консульт-та,наставника,участие в обуч-ии персонала)

28. Сущ-сть,цели и задачи управл-ия оценкой персонала.

Оценка труд актив персонала предст-т собой процесс опред-ия вклада раб-ка или группы в достиж-ии целей орг-ии. В рез-те оценки рук-во получает инф-ию необход для принятия управл решений и коррект-т поведение раб-ов в направлении оптими-ии функц-ния труд коллектива. Целью оценки м.б. распред-ие премиальных выплат,устан резулт-ти обучения, отработка новых торговых технологий,проектир-ние системы стимулир-ния персонала и т.д. В завис-ти от целей выбир-ся объект оценки- раб-к или группа раб-ов,объедин-ых тем или иным признаком. С помощью оценки персонала решается комплекс след задач: - организац-ые – связаны с обеспеч-м потреб-тей орг-ии в персонале, внутр перемещ-ми раб-ов, распред и перераспр ф-ий, осущ-ем структур-х преобраз-ий, обучением, развитием, переподготовкой,повышением кваллиф кадров

- административные задачи- предуссм корректировку и формир-ие труд поведение раб-ов в соотв-ии с действующими регламентами, использ-ие методом дисциплинар-го воздействия.

- мотивационные задачи- предполаг формир-ие мотивац-ой направлен-ти персонала в процессе его адаптации к требов-ям орг-ии, корректир действий админ-ии с учетом удов-ти персонала теми или иными аспектами труда на предпр-тии

- стимулирующие задачи- включ в себя комплекс решений, обеспеч соот-ие вклада раб-ка в рез-ность деят-ти предприятия вознаграждению. Сам факт оценки как ср-во позиционирования раб-ка в труд коллективе явл-ся одним из наиб сильных стимулов труд поведения раб-ов.