1994 Году, выяснилось, что такие ценности, как свобода, незави симость, власть, оказались для большинства опрошенных на послед-

них местах. "Только предприниматели высоко ценят свободу и неза-

висимость. Сравнительно притягательной оказалась свобода также

для уководителей. Они в ряду предпочтений поставили ее сразу вслед за терминальными ценностями. Так же поступило и младшее

поколение (лица моложе тридцати лет) и лица с максимальным де-

нежным доходом" /Ф.М.Бородкин, 106/.

Весьма показательным и красноречивым представляется еще одно наблюдение над ценностными ориентациями, господствующими в нашем обществе. Как показывают исследования, в России нормы социального контроля таковы, что они не позволяют индивидам вслух признавать власть над людьми и влияние на них в качестве своей ценности. "Более того, до сих пор принято сдерживать карьеру и продвижение тех, кто даже в скрытой форме проявлял стремление влиять на свое окружение. Такие индивиды представляют опасность для руководителей в строго централизованной системе управления и власти... Наоборот, продвижение по социальной лестнице вверх обусловливалось конформизмом, инициативной исполнительностью, демонстративным подчинением" /там же, 102/.

Одним из характерных последствий авторитаризма, избыточной централизации власти в недалеком прошлом является сохранение у населения ощущения отдаленности, отчужденности от власти, которое сопровождается высокими требованиями, постоянными претензиями к ней, хотя в нынешней ситуации они едва ли могут быть удовлетворены. Слишком резко изменился весь социальный механизм и условия управления. Все это вызывает взаимное недовольство, неприязнь, недоверие между властью и населением.

"Таким образом, - пишет Ф.М.Бородкин, - выявлено парадок сальное положение. Большинство населения либо не доверяет, либо

не вполне доверяет власти, как правило, не хочет иметь с властью ничего общего, но считает, что власть должна и может эффективно защищать материальное положение семей. Наиболее логичным основанием парадокса... является самоотчужденность основной массы населения от институтов власти, нежелание большинства быть идентифицированными в качестве сторонников властей, но, в то же время, выжидательное, настороженное, но в целом не агрессивное отношение к институту власти" /там же, 109-110/.

Аналогичные свидетельства мы находим и у других авторов. Не-

которые опросы населения показывают, что в отношении к своей

местной администрации "не всем доверяют или не доверяют - 61,1%" /В.Г.Игнатов и др., 142/, "в действиях администрации многие... выделяют: "безразличие" (41%), "грубость и неуважение" (6,7%) /там же, 143/.

Естественно, власть отвечает населению "взаимностью": "приб-

лизительно 90% руководителей местной власти не видит перемен в

активности населения к лучшему. Более 60% / руководителей отме-

чают среди характеристик своего населения скептицизм и неверие,

более 40% - иждивенчество, привычку надеяться на готовое, более

20% - некомпетентность и недостаточный уровень знаний, безразли

чие к общественным делам, индивидуализм" /Ф.М.Бородкин,

108-109/.

Кризисное, переходное состояние общества находит самое раз-

нообразное проявление. Оно отнюдь не сводится к отмеченному раз

делению, отчуждению, взаимонепониманию власти и населения. Оно заметно проявляется также в таких феноменах, как разнобой, несогласованность и нестабильность ценностных ориентиров и моделей поведения в сфере управления; одновременное существование и сложное переплетение позитивных и негативных тенденций в развитии управленческой сферы (идет их борьба с переменным успехом, причем победа "позитива" в конечном итоге отнюдь не гарантирована); в теоретическом плане конкурируют между собой различные парадигмы управления, которые можно было бы признать в качестве оптимальных для российских условий в конкретных обстоятельствах их применения.

Одним из характерных показателей кризисности, "переходности"

состояния в российской практике управления является противоречие между тем, что утверждают некоторые руководители относительно ориентиров своего поведения, и тем, как они практически поступают. Ф.М.Бородкин в связи с этим пишет о существовании "двойного стандарта в общественном сознании - один стандарт в вербальном поведении и прямо противоположный - в практической деятельности" /там же, 107-108/. О том же читаем, например, у А.А.Радугина: "должностные лица, имеющие статус руководителей, на словах очень высоко ценят новаторство, инициативу, но у своих подчиненных отдают предпочтение таким качествам, как личная преданность, конформизм, послушание и т.д." /А.А.Радугин, 340/. Полагаем, что подобная раздвоенность, рассогласованность вербального и практического плана у многих управленцев - не столько результат их неискренности или сознательного обмана, сколько следствие естественного раздвоения их натуры, внутреннего противоречия в их сознании между тем, "как надо", и тем, "как получается" в конкретных, непростых условиях жизни.

Каковы же актуальные задачи нашего общества по преодолению

кризиса управления? На первый взгляд, казалось бы, что они вполне ясны и очевидны. Если есть некий признанный положительный опыт и положительные образцы поведения (например, в практике западного и отечественного менеджмента), то почему бы не двигаться в соответствующем направлении? Ведь на фоне положительного опыта отчетливо усматриваются и выяляются негативные явления в управленческой сфере, и, сознательно и целенаправленно устраняя их, можно добиться нужного эффекта. Но тут возникает ряд трудностей теоретического и практического характера. Некоторые из них уже вполне осознаны, а иные только начинают привлекать к себе внимание и изучаться.

Действительно, все, по-видимому, успели осознать, что способы организации и формы поведения, положительно проявившие себя в

одних социально-исторических и этнокультурных условиях, не обя-

зательно дадут тот же эффект в других. Это значит, что накоплен ный где-то положительный опыт должен быть специальным образом адаптирован к новым условиям, либо, если он принципиально неприменим в новом социальном контексте, должны быть разработаны совершенно иные рекомендации по совершенствованию системы управления. Понятно, что все это - весьма сложные, трудоемкие и долговременные по исполнению задачи.

Но, возможно, более актуальными и доступными для оперативно-

го решения являются задачи несколько иного плана. Существуют об разцы управленческого поведения, эффективность которых в принци пе не вызывает сомнения и которые являются достаточно привлека тельными для подавляющего большинства наших теоретиков и практиков - даже для тех из них, кто в жизни, в собственной деятельности им не следует. И тогда насущными задачами окажутся: 1)разработка  1оптимальных темпов 0 инновационного процесса, 2) определение разумных  1этапов  0внедрения нового, 3)  дозирование и адаптация новизны к конкретным этапам и социальным условиям. Совершенно очевидно, что указанные три пункта - отнюдь не мелочи, они имеют самое непосредственное отношение к успеху дела. Хорошо известно, что слишком ускоренное, поспешное внедрение нового - даже в случае его проверенности и безусловной позитивности - обычно губит все дело и надолго дискредитирует его.

Одним из примеров безусловно положительного управленческого опыта, имеющего по существу стратегическое значение для любого современного общества, является специально разработанная модель деятельности руководителя, при которой происходит не только максимальное использование для дела наличного индивидуального потенциала подчиненных, но строится и выполняется программа оптимального делового роста сотрудников, их продвижения по службе. Данный подход созвучен прогрессивной социально-психологической концепции о "самоактуализированных индивидах", которым, в отличие от подавляющего большинства других, удается полностью реализовать себя в жизни, добиться в ней максимального успеха, быть "победителями", ощущать себя счастливыми /А.Г.Маслоу, Э.Шостром, К.Роджерс, М.Джеймс и Д.Джонгвард /.

Специалисты по управлению персоналом исходят из идеи продук тивного сотрудничества трех сторон - работника, его руководителя и специально созданного в рамках предприятия "отдела человечес ких ресурсов". "Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры... Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры... Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам пла нирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства,

ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инс трументы для начала управления собственной карьерой" /С.В.Шекш ня, 153-154/. Помимо прочих форм помощи своим сотрудникам для обеспечения их профессионального и должностного роста, "многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры" /там же, 154/.

Нетрудно видеть, насколько далеки от подобных форм деятель-

ности и, главное, от соответствующих ценностных ориентаций, мно

гие наши руководители. Само слово "карьера", по крайней мере, до

недавнего времени, многих пугало. Содействовать карьере подчи-

ненного во многих случаях было "недальновидно", говорить о

стремлении сделать собственную карьеру, особенно в сфере власти,

было неприлично, нескромно и небезопасно. Да и остается таковым

по сей день. Таков наш менталитет.

Разумеется, и в данном случае, говоря о необходимости перестраивать нашу систему ценностей и формы управленческого пове-

дения в соответствии с прогрессивным и вполне оправдавшим себя

опытом, нужно иметь в виду обычное для разумных людей требование осторожности ("семь раз отмерь - один отрежь") и необходимость учета конкретного социального контекста. Совершенно очевидно, например, что в условиях нынешней нестабильности нашего общества было бы неосмотрительно управленческими действиями по планированию развития персонала настраивать подчиненных на возможность максимального использования их потенциала в совершенно конкретном профессионально-должностном направлении в совершенно определенном будущем. Это равносильно неосторожной выдаче векселей, оплата которых абсолютно не гарантирована. Подобные действия, возможно, чреваты большими индивидуальными и социальными осложнениями, чем в случае некоторого игнорирования проблемы профессионального и служебного роста подчиненных, ближайших и отдаленных перспектив их деятельности.

Но все же из сказанного не следует, что руководителям нужно

вообще отказаться от планирования и стимулировния профессионального и служебного роста их работников. Скорее из факта нестабильности нашего общества и наличных условий его существования следует сделать вывод о необходимости весьма гибкого планирования, включающего значительный вероятностный компонент, допускающего немалую степень неопределенности. В связи с этим вполне уместным и оправданным представляется нелинейный, синергетический подход в управлении, в отличие от традиционного, линейно-детерминистического.

Вообще, нельзя о некоторых моделях поведения или качествах

управленцев говорить как об абсолютно предпочтительных, наиболее подходящих на все времена и для любых условий. Определяющее значение, безусловно, имеет конкретный социальный контекст - в узком и широком смысле слова.

Так, по свидетельству специалистов в области менеджмента, "В

60-70-е годы руководителям компаний требовалось, в первую оче

редь, наличие технических знаний в области деятельности органи-

зации, умение принимать решение, дисциплинированность, настойчивость. В 80-е годы на первое место вышли такие качества, как решительность, жесткость, компетентность в области финансов, маркетинга, продаж. Сегодня наиболее важными факторами успеха являются - способность изменяться и управлять изменениями, стратеги ческое мышление, навыки коммуникации, умение управлять людьми" /С.В.Шекшня, 164/. По-видимому, последняя группа качеств исключительно актуальна и для нашего отечественного менеджмента в условиях современных изменений российского общества. Хотя, пожалуй, ни в коей мере не потеряли своего значения и две предыдущие группы управленческих качеств.

Сегодняшний день, характер политико-правовой и хозяйственной

ситуации в нашей стране потребовали от управленцев различных

сфер и уровней деятельности существенно иных качеств, по сравне-

нию с теми, что были необходимы, например, в сталинскую или

брежневскую эпоху. И определенное движение в направлении требуемых качеств, очевидно, произошло.

Нельзя не заметить, например, что в условиях перехода от программно-целевого типа управления к социально-представитель-

скому формируются новые ментальные особенности руководителей. Так, в некоторых исследованиях зафиксировано,что большинство сегодняшних руководителей административно-политической сферы считают себя в реальной жизни "центристами" и тяготеют к "дипломатичности". И это, видимо, должно означать, что управленцы сегодня искренне стремятся максимально отражать в своей деятельности интересы всех социальных сил и групп, во имя которых и для согласования которых они призваны на свои посты.

Какое из качеств выходит на первое место определяется не только макросоциальными условиями, но  всей совокупностью  обстоятельств, требованиями "момента", разнообразной "конкретикой". Очень важно, в частности, чтобы личность руководителя в должной мере соответствовала культуре организации, в которой осуществляется его деятельность. Известно, например, что "руководители, добившиеся выдающихся успехов, с треском проваливались, переходя в компании с другой культурой" /Там же, 164/. Поэтому серьезное значение придается подготовке резерва руководителей, да и всех сотрудников, к работе в условиях совершенно определенной организационной культуры. Так, "служащий американской компании "Тандем Компьютинг" при поступлении на работу получает книгу под названием "Понять нашу философию", в которой основатель фирмы Джимми Трейбинг детальным образом объясняет принципы и логику функционирования компании... Аналогичные мероприятия практикуют IBM и другие ведущие североамериканские компании" /А.А.Радугин,342/.

Любопытно, что при проведении отбора для фирмы посредством сотрудничества со студентами университетов (начиная с первых курсов!) "большое внимание уделяется не только интеллектуальным возможностям студентов, их технической компетенции, но и способности приспосабливаться к людям, к данной модели культуры компании" /там же, 343/.

Помимо соответствия определенной организационной культуре,

характеристики руководителя, как известно, должны хорошо соче-

таться с конкретной должностью, которую он исполняет. Коротко говоря, оптимальный портрет руководителя предполагает его соответствие всем актуальным контекстам деятельности: культуре конкретной организации; занимаемой в ней должности ("рабочему месту"); культуре социума, в рамках которого функционирует конкретная организация; наличному состоянию данной организации и общества в целом (требованиям "момента"); динамике и перспективе этих двух субъектов - организации и общества. По существу, речь идет о  поликонтекстной адекватности руководителя.

Сегодня, в условиях радикальных перемен в нашем обществе,

актуализируется требование соответствия качеств и поведения ру-

ководителя современному состоянию общества и наличному характеру организации (конъюнктура управленческих услуг), а также динамике указанных двух субъектов: поведение управленца должно меняться в соответствии с этой динамикой. В связи с этим возникает ряд проблем. В частности, трудности своевременного и адекватного определения, осознания наличной ситуации в каждый новый момент времени (отслеживание конъюнктуры управленческих услуг), инерционность поведения субъекта управления, проблема эффективного обучения и оперативной переподготовки управленцев.

Большое значение для оптимизации управленческой культуры

имеет правильный выбор модели, или парадигмы, управления, кото-

рую можно представить себе как совокупность наиболее существен

ных черт стратегии управленческой деятельности. В этом плане обычно сопоставляются две модели. В первой реализуется традици онный сциентистский подход, в соответствии с которым управлен ческое воздействие должно носить линейный, детерминистический

характер. В этом случае процесс управления осуществляется как последовательное приведение элементов и связей объекта в соот ветствие с целями субъекта. Вторая модель, или парадигма, управ ления опирается на идеи синергетики и связана с использованием принципов самоорганизации. В ней учтен факт несоответствия (или

неполного соответствия) социальной действительности и представ-

лений о ней, реализуемых в действиях субъекта управления, форму-

лируемых им целях, задачах, установках. В рамках второй модели,

считают ее сторонники, процесс управления сосредоточен не на

достижении готового, заранее сконструированого облика будущего, а на проектировании средств социального развития. Благодаря этому создаются более полные условия для самореализации работников, участников совместной деятельности /Н.С.Речкин, 16/.

По-видимому, наилучшим, наиболее отвечающим нашим конкретным условиям было бы определенное  сочетание и взаимодополнение двух описанных парадигм - первой, детерминационной (Д-парадигма) и второй, синергетической (С-парадигма). Это сочетание должно соответствовать характеру управляемого объекта, макро- и микросоциальным условиям управления. Так, часто имеют место условия, при которых Д-парадигму целесообразно использовать в качестве основной, стратегической, но не очень жесткой модели управления. А С-парадигму - в качестве тактического приема, применяемого в определенные моменты и в определенных ситуациях - таким образом, чтобы обеспечивалось сдерживание и разумное ограничение субъективности руководителя и для объекта управления сохранялась возможность проявить свою собственную природу, свои имманентные качества, важные для успеха дела. За счет такого способа действий можно оптимально сочетать субъективное и объективное начала в управлении, работать с максимальным использованием человеческих и материальных ресурсов и с минимальными издержками.

Разумное соотношение в управлении Д- и С-парадигмы может но сить и иной характер. Так, в ряде случаев для субъекта власти имеет смысл использовать первую из этих парадигм по отношению к одним объектам управления и вторую - по отношению к другим, в зависимости от особенностей данных объектов. Если под последними понимать не некие пассивные объекты, а субъекты управления более низкого ранга, то верховная власть, или высокоранговый субъект, дифференцированно использует модели (парадигмы) управления в зависимости от способности тех или иных субъектов более низкого властного уровня действовать ответственно и эффективно. В одних случаях властная "вертикаль" сверху донизу должна быть весьма жесткой (Д-парадигма), в других - она может как бы разрываться (С-парадигма по отношению к некоторым аспектам управления), предоставляя известную свободу рук власти "на местах", если она вполне справляется сама без ущерба для общего дела. Происходит делегирование определенной доли власти от верхнего уровня к нижнему и сооветствующее разделение полномочий между властями.

Например, министр по региональной политике в нынешнем рос-

сийском правительстве считает, что регионам, у которых дела идут неплохо и которые сами справляются со своими проблемами, может быть предоставлена большая самостоятельность и свобода действий, по сравнению с остальными. Пусть многие вопросы станут их собственной заботой. Федеральной власти и без того тяжело управляться с огромной страной в нынешних условиях. Регионам же, которые по тем или иным причинам сами не выживают, нужно уделить большее властное "внимание" со стороны федеральных органов, осуществлять по отношению к ним более прямое властное воздействие.

Вообще, следует признать наивным типично иждивенческое ожидание, что страна выберется из нынешнего кризиса тогда, когда Центр в силу каких-то волшебных обстоятельств заработает наконец эффективно (разумно, честно и т.п.). Такое никогда не произойдет - не может произойти! - без активного, самодеятельного участия периферии, то есть, без того, чтобы субъекты на всех уровнях социальной организации не проявили максимума инициативы и участия в делах. А это возможно только при определенном сочетании С- и Д-парадигм управления.

Любопытно, что разрешение высокоранговых властей проявлять

самостоятельность субъектам в нижнем звене, то есть, использовать Д-парадигму в пределах их компетенции, по существу, означает для высшего звена использование в управлении С-парадигмы. Ведь оно в этом случае как бы устраняется от непосредственного воздействия на объект и позволяет ему самостоятельно проявить себя (элемент "попустительства", сознательное допущение неопределенности, неожиданности, случайности на подопечной территории). Если это так, то понятия Д- и С-парадигма относительны, все зависит от того, с каких позиций, с какого уровня власти смотреть на процесс управления.

Наконец, если вышесказанное верно, то суть проблемы не в том, чтобы найти некую таинственную и единственную формулу наилучшего сочетания Д- и С-парадигм в управлении, а в том, чтобы, опираясь на известные принципы диалектики (формы разрешения противоречий), теорию конфликтов (способы их преодоления, достижения компромиссов и т.п.), используя оптимизационные подходы, а также не пренебрегая обычной эмпирией, методом проб и ошибок - добиваться наилучших или приемлемых результатов в управленческой деятельности.