№1Формирование классического направления в менеджменте. А. Файоль.
Административная (или классическая) школа управления сформировалась в период 1910 — 1930 гг. (может быть, и 1950 г.). Если представители школы научного управления посвятили свои исследования управлению непосредственным производством, то классическая школа начала вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом и создавать основы организации управленческого труда. Основоположником этой школы (и отцом менеджмента) является Анри Файоль, которого американцы считают наиболее значимой фигурой в науке управления первой половины XX в. В течение 30 лет он руководил крупной французской горнодобывающей компанией Коломбо, которая в момент его назначения на должность генерального менеджера (1888 г.) находилась на грани банкротства, а ко времени его отставки (1918 г.) стала одним из самых мощных, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами концернов. Обобщая свои многолетние труды и наблюдения, А. Файоль создал теорию администрации, которую представил в своей книге Общее и промышленное управление. Важную роль в развитии идей этой школы сыграли также английский исследователь Л. Урвик (консультант по вопросам управления в Англии), Дж. Муни (менеджер компании Дженерал Моторс), а также Г. Форд, Г. Эмерсон и др. Административная школа сформировала процессный подход к управлению, выделив функции управления. А. Файоль сформулировал 14 принципов управления. Многие из этих принципов не потеряли своей ценности и сегодня. Английский исследователь Л. Урвик является автором многочисленных статей и работ по вопросам организации управления производством. Особого внимания заслуживает его работа Элементы администрации. Он уделил большое внимание разработке основных функций администрирования. Л. Урвиком были разработаны принципы построения формальной организации. Немецкий юрист и социолог М. Вебер развивал свои взгляды примерно в одно и то же время с Ф. Тейлором. Поэтому его концепция включает основные положения тейлоризма. Особое внимание в своих работах М. Вебер уделил изучению проблемы лидерства и структуры власти в организации. Кроме того, М. Вебер формулировал принципы построения идеальной организации. Г. Черч, как один из представителей классической школы, главное внимание уделил структурным вопросам производства и управления на предприятии, пытался внести свой вклад в разработку общих правил организации труда.
№2Основные положения научного менеджмента. Ф.Тейлор и его последователи.
Обратите внимание на содержание основных этапов развития менеджмента.
Классическое направление менеджмента включало в себя три области: собственно научный менеджмент, административный менеджмент и концепцию бюрократических организаций.
Если «донаучный менеджмент» (примерно с 1845 по 1900гг.) состоял в поисках управления фабриками и людьми на них работающими, причем это делалось относительно бессистемно, то 1-й этап его осмысленно зафиксированного формирования связывают с собранием Американского общества инженеров - механиков в 1886г. На нем Генри Тауном был прочтен доклад «Инженер в роли экономиста». В докладе-презентации была высказана мысль, чтобы инженеров должно интересовать нечто большее, чем техническая эффективность, а именно подсчет затрат, доходов и прибылей. На презентации присутствовал тот, чьи идеи заложили принципы и направления развития американской промышленности. Это был Фредерик Уинсенд Тейлор (1856-1915г.), «отец научного менеджмента».
Капитализм «на стыке веков» вступал в свою новую монополистическую стадию, полным ходом шла техническая революция, принесшая миру электричество в быту и электричество в производстве, телефонную связь, двигатели внутреннего сгорания (автомобили и самолеты), конвейер Форда и трубопроводы Нобеля, автоматические механизмы и оружие (пулемет Максима), жилье с «удобствами» и новый рост производительности труда. Технический прогресс и машинное производство требовали стандартизации и унификации всего производственного процесса, до сих пор управляемого с помощью ремесленеческих «дедовских» методов.
Широкая известность пришла к Тейлору после его выступления на слушаниях в Конгрессе США по изучению цехового управления. Впервые менеджменту была придана смысловая определенность – он определен Тейлором как «организация производства». Основные теоретические концепции Ф.У.Тейлора изложены в его работах «Управление фабрикой» (1903г.), «Принципы научного управления» (1911г.), «Показания перед специальной комиссией Конгресса» (1912г.). С 1885г. Тейлор - член Американского Общества инженеров-механиков, которое сыграло большую роль в организации движения за научные методы управления производством в США.
До Тейлора считалось наиболее важным найти хорошего управляющего, целью же его подхода стало создание системы организации труда, базирующейся на экспериментальных данных по расчленениюфизического труда и его организации на составные части и последующем анализе этих частей для определения наименьших затрат ресурсов (трудовых, материальных и финансовых) при достижении максимальных результатов.
Основным положением, по Тейлору, является научно- обоснованные задание рабочему и методов его выполнения, что должно повышать производительность труда. Большое значение Тейлор придавал также стимулирующим системам оплаты труда и нормальному обслуживанию рабочих мест (инструментами, тарой и т.п.). Большое внимание уделялось лучшему использованию производственных фондов предприятия. Требование рациональности распространялось также на планировку предприятий и цехов.
Фактически тейлоризм продолжался около 30 лет, распространяясь на все новые сферы производства.
Кроме Ф.У.Тейлора, к «научному менеджменту» принадлежали Генри Грант и супруги Лилиан и Фрэнк Гилберты. Широкую известность получил график Гранта, отображающий плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса производства.
Ф. Гилберт (1868-1924гг.) уделял особое внимание рационализации труда, в частности таких профессий, как каменщик и хирург. Л. Гилберт, пережившая мужа на 38 лет и воспитавшая без него их 12 детей, сосредоточила свои интересы на пионерских разработках в сфере организационной психологии и управления персоналом.
У классического научного менеджмента были такие недостатки, как непризнание различия между индивидами, неучет возрастающих потребностей рабочих, игнорирование предложений рабочих. Это приводило к усилению конфликтов, способствовало более интенсивной эксплуатации рабочих. Тейлор смотрел на управление как на нечто машинное, и преподнесение менеджмента шло в виде промышленного менеджмента. Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Харрингтон Эмерсон (1853-1931гг.), который исследовал принципы трудовой деятельности независимо от типа производства. Широко известна его работа: «Двенадцать принципов производительности». Кроме того, большое внимание Эмерсон уделял исследованию штабного принципа в управлении, подобно тому, как Тейлор внедрил функциональный принцип, дополнивший существовавший еще из «донаучного» менеджмента принцип линейности.
Генри Форд (1863-1947гг.) продолжил дело Тейлора в области организации производства. Форд применил конвейерную систему работы, максимальную специализацию, регламентированный ритм работы, механизацию транспортных операций, развивал предприятие как комплекс, обеспечивающий себя всем необходимым, отделял основное производство от его обслуживания. Первый конвейер был запущен в 1913 году и превзошел все ожидания. Модель «Т» фордовского автомобиля были выпущены с 1908 по 1927гг. в количестве 15 млн. автомобилей. Генри Форд является автором книги «Моя жизнь, мои достижения» (1923г.).
Следующая область классического менеджмента получила известность как административные принципы, приверженцы которых основное внимание уделяли организации в целом и таким функциям менеджмента как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль.
Основной вклад в развитие административного менеджмента внесли француз Анри Файоль (1841-1925гг.) и Мари Паркер Фоллет.
В своей наиболее известной работе «Общее и промышленное управление» (1916г.) он выделяет 14 базисных принципов управления, некоторые из них сохраняют значимость и в наше время. Например, единовластие, единство направления - единый план - один менеджер, разделение труда, скалярная цепочка управления. Краеугольным камнем концепции Файоля являлось деление предприятия как организма на две сферы: материальную и социальную. Первая была изучена, второй Файоль посвятил всю жизнь. Администрирование, составляя часть управления, тем не менее, по Файолю, весьма существенна. В значительной степени успех зависит от опыта администратора, его способностей и таланта, здесь не может быть строгой регламентации, наподобие хронометрирования. Деятельность по управлению есть администрирование, и оно подразделяется на такие операции как планирование, организация, контроль и мотивация.
№3 Школа человеческих положений и поведенческих наук. Э. Мейо.
Школа человеческих отношений появилась на рубеже 20-30-х гг. В ее основу были положены достижения психологии и социологии, именно поэтому проблема повышения производительности труда решалась посредством изучения поведения человека в трудовом процессе. Ученые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут предложить методы эффективного стимулирования труда.
Первым внимание на людей обратил Р. Оуэн. Он утверждал, что предприятие много времени тратит на обслуживание оборудования (смазка, ремонт и т. п.) и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на "уход" за людьми ("живой машиной"), тогда, скорее всего, не понадобится "ремонтировать" людей.
Основоположником школы человеческих отношений принято считать Э. Мэйо. Он полагал, что прежние управленческие методы всецело направлены на достижение материальной эффективности, а не на установление сотрудничества, в то время как простое проявление внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда.
Из других ученых этого направления можно выделить М. П. Фолетт, которая внесла огромный вклад в теорию лидерства.
Представители школы человеческих отношений стремились рассматривать каждую организацию как определенную "социальную систему", что явилось новым шагом в развитии теории управления.
К исходным положениям теории человеческих отношений относятся:
люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря отношениям с другими людьми;
в результате промышленной революции и рационализации процесса сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет во взаимоотношениях с другими людьми;
люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем побуждением посредством контроля, исходящего от руководства;
работник откликается на побуждение руководителя, если руководитель рассматривается работником как средство удовлетворения своих потребностей.
Задача менеджмента на этом этапе состояла в том, чтобы в дополнение к формальным отношениям (приказ-подчинение) между членами групп (коллектива) развивались плодотворные неформальные контакты. Неформальные отношения в процессе совместного труда были признаны весомой организационной силой, способствующей/препятствующей реализации корпоративных целей. Поэтому неформальными отношениями следует управлять. Если руководство проявляет заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности должен возрастать, что ведет к росту производительности труда.
В дальнейшем (40-60-е гг. XX вв.) идеи школы человеческих отношений легли в основу школы поведенческих наук, представителями которой стали А. Маслоу, МакГрегор, Герцберг и др. Совершенствование методов исследований в области социологии и психологии позволило изучение поведения человека в процессе труда поставить на научную основу. Основой поведенческого (бихевиористского) подхода к управлению являются различные аспекты социального взаимодействия, что привело к развитию теории и методов формирования коллектива как особой социальной общности и межличностных отношений внутри организации. Особое значение придается стилю управления и его влиянию на производительность и удовлетворенность работников своим трудом.
Главные задачи менеджмента основоположники этой школы видят в организации управления персоналом, используя факторы коммуникации, мотивации, лидерства, а также поддержания отношения к персоналу как к активным человеческим ресурсам. То есть они стремятся к повышению эффективности деятельности предприятия за счет повышения эффективности человеческого ресурса.
№4История развития управленческой мысли. Основные выводы.
Наряду с развитием экономики, развивалась и управленческая идея. Финансовая ситуация усложнялась и в связи с этим требовались все более новые походы к управлению организацией. В текущее время «можно выделить четыре шага в развитии управленческих систем»:
Управление на базе контроля за исполнением, когда решения принимались постфактум уже по имеющимся результатам деятельности той либо другой организации.
Управление на базе экстраполяции, когда темп конфигураций ускорялся, но будущее еще можно было предвещать методом экстраполяции прошедшего.
Управление на базе предвидения конфигураций, когда начали появляться внезапные явления и темп конфигураций ускорился, но не так, чтоб нельзя было впору предугадать будущие тенденции и найти реакцию на их.
Управление на базе гибких критических решений, которое складывается в текущее время, в критериях, когда многие принципиальные задачки появляются так быстро, что их нереально впору предугадать.
3-ий шаг развития управления можно по другому именовать стратегическим планированием, а 4-ый – стратегическим управлением в реальном масштабе времени. Отличие стратегического планирования от длительного планирования (пункт 2) заключается в разной трактовке грядущего. Исходя из длительногопланирования будущее определяется на базе экстраполяции прошедших тенденций. В системе стратегического планирования не считается, что будущее можно изучить при помощи экстраполяции.
Сочетание последних 2-ух видов управления все почаще употребляется на предприятиях. Стратегическое планирование подменяет собой долгосрочное планирование и является повторяющимся управлением. Управление в реальном масштабе времени призвано посодействовать руководителям компаний хорошо реагировать на внезапные безотложные конфигурации во наружной и внутренней среде организации.
В первый раз, термин стратегическое управление был введен в обиход на стыке 60–70 гг. для того, чтоб обозначать разницу меж текущим управлениемна уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне. Разработка мыслях стратегического управления отыскала отражение в работахтаких создателей как Frankenhofs и Grager (1971), Ansoff (1972), Shcendel и Hathen (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей мыслью, отражающей суть переходаот оперативного управления к стратегическому, явилась мысль переноса центра внимания высшего управления на окружение для того, чтоб подходящим образом вовремя реагировать на конфигурации.
В процессе развития стратегической мысли сформировался ряд направлений (школ), которые были систематизированы в [48]: Школа дизайна. Представителем данной школы является таковой узнаваемый экономист, как К. Эндрюс. Главные положения школы дизайна были размещены в 1982 годув его работе «Business policy: text and cases».
Представители школы дизайна уделяют повышенное внимание оценке наружных и внутренних ситуаций. Процесс сотворения стратегии тут полностью основан на оценке сильных и слабеньких сторон компании, также способностей и угроз со стороны наружной среды. Школа планирования. Основоположником данной школы принято считать 1-го из самых узнаваемых в области стратегического управления и планирования экономистов – Игоря Ансоффа. Главные идеи школы планирования были размещены в работе Ансоффа «Планирование для высшего руководства» в 1969 году.
Лозунг школы планирования – предугадать и готовиться. Как считают представители данной школы, «в базе всех действий компании лежит механическое по собственной сущности допущение: поработай, как предписано, с каждой из составных частей, потом собери их по аннотации – и вот он итог – корпоративная стратегия».
Школа позиционирования. Главные идеи изложены в книжке Майкла Портера «Конкурентная стратегия», которая была размещена в 1980 году.
В собственной книжке Портер утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий. Стратегии, в свою очередь, формируются исходя из аналитических расчетов, средством занятия определенной позиции по отношению к остальным участникам рынка.
Школа предпринимательства. Основоположник школы П. Друкер. Исходя из убеждений представителей школы, стратегия существует в сознанииуправляющего в виде перспективы. Таким макаром, данная школа считала, что выбор стратегии основан на интуиции, а удачливость выбора находитсяв зависимости от предпринимательского таланта. Когнитивная школа. Представители данной школы рассматривали выработку стратегии как ментальный процесс. Школа обучения. Формирование стратегии рассматривалось представителями данной школы как развивающий процесс. Школа власти. Формирование стратегии, исходя из убеждений представителей школы, представляло собой процесс ведения переговоров. Школа культуры. Представители данной школы представляли процесс формирования стратегии как итог усилий огромного количества работников компании, т. е. как коллективный процесс.
Школа конфигурации. Как считали представители данной школы, формирование стратегии – это процесс трансформации. Из всех вышеперечисленных школ,на наш взор, основной вклад в развитие теории стратегического планирования занесла школа планирования и ее основоположник И. Ансофф.Представителями данной школы были разработаны главные способы стратегического планирования, советы по выбору стратегий. Не считая того, в отличиеот большинства других школ, в данном учении выбор стратегии представляет собой научный процесс, основанный на грамотном и всестороннемисследовании среды, проведении стратегического анализа и использовании приятных инструментов выбора стратегии – матриц стратегического планирования.
Подход, предложенный Ансоффом, получил обширное распространение в мире. Стратегическое планирование внедряется на данный момент на многих как забугорных, так и российских предприятиях. Потому и в данной работе принято решение, в главном, придерживаться взглядов и советов представителей школы планирования.
№5 Понятие, функции и структура социальной организации
Организационные системы - это системы, которым присуща функция управления (сознательная, целенаправленная деятельность) и в которых главными элементами являются люди. Понятия «организация», «организационная система» и «социальная система» являются синонимами, так как ориентируют науку и практику, прежде всего на поиски закономерностей механизмов соединения разнородных компонентов в единое, целостное эффективное образование Франчук В.И. Основы построения организационных систем.
Основная классификация систем - разделение каждой из них на три подсистемы: техническую, биологическую и социальную.Социальная подсистема характеризуется наличием человека как субъекта и объекта управления в совокупности взаимосвязанных элементов. В качестве харак-терных примеров социальных подсистем можно привести семью, производственный коллектив, неформальную организацию и даже одного человека (самого по себе).Система, в набор элементов которой входит человек или пред-назначенная для человека, называется социальной. В зависимости от целей, поставленных в системах, они могут иметь политическую, образовательную, эко-номическую, медицинскую, правовую направленность.На-иболее распространены социально-экономические системы. В ре-альной жизни социальные системы реализуются в виде организа-ций, компаний, фирм и т. д.Социальные системы, которые реализуют себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний, называются социальными организациями. Социальные организации объединяют деятельность людей в обществе. Взаимодействие людей через социализацию создает условия и предпосылки для совершенствования общественных и производственных отношений. Однако все организации обладают некоторыми общими элементами.
Организации - это:
1) социальные системы, т.е. люди, объединенные в группы;
2) их деятельность интегрирована (люди работают вместе, сообща)
3) их действия целенаправленны (люди имеют цель, намерение).
Таким образом, социальную организацию можно определить и так: «Социальная организация - это непрерывная система дифференцированных и координируемых видов человеческой деятельности, заключающейся в использовании, преобразовании и объединении специфической совокупности трудовых, материальных, финансовых, интеллектуальных и природных ресурсов в некоторое уникальное, решающее проблемы целое. Функция этого целого состоит в удовлетворении частных потребностей человека путем взаимодействия с другими системами, включающими разные виды человеческой деятельности и ресурсы в их конкретном окруженииДля каждой социальной организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура. Организационная структура характеризуется распределением целей и задач между подразделениями и сотрудниками организации.
Организационная структура управления - совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Внутренним выражением организационной структуры является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. В структуре управления организацией выделяют звенья, уровни и связи.
Несмотря на существующую типологию организационных структур управления (линейную, функциональную, штабную и др.), в каждой организации имеются особенности (нюансы) ее построения в зависимости от набора и сочетания субъективных факторов. Каждая организация, как и человек, неповторима, поэтому нет никакого смысла полностью копировать ее структуру, методы и т.п. для других организации
В рамках одной социальной организации и даже в рамках одного типа социальных организаций может существовать несколько типов отношений.Таким образом, управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели.Базой, на которой строится вся управленческая деятельность, служат организационные структуры. Любая организация в процессе ее создания и развития ориентируется на достижение вполне определенных целей, поэтому и её организационная структура является преднамеренно и целенаправленно созданной и ориентированной на достижение установленных целей.Организационную структуру управления можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.Основная (производственная) деятельность осуществляется в рамках действующих структур с помощью функций и методов традиционного менеджмента. Деятельность, связанная с выживанием и развитием организации требует управления проблемами организации и управления развитием, для чего необходимы разработка и принятие управленческих решений. Наконец, поскольку управление осуществляется путем законодательного закрепления принимаемых управленческих решений, то необходимы также функции управления правоохранительной деятельностью.Таким образом, функции социального управления включают как функции традиционного менеджмента, так и функции подготовки и принятия управленческих решений, а также функции законодательного закрепления управленческих решений и контроля за их выполнением.
Как следует из таблицы, традиционные функции управления (функции управления исполнительской деятельностью) составляют менее половины всех функций управления, что во многом объясняет неудачные попытки управления обществом с помощью в основном функций классического менеджмента.
Многие из указанных функций (в частности, функции управления проблемами организации и функции развития) имеют скрытый (неявный, латентный) или полускрытый характер, что приводит к неадекватным представлениям.
В частности, популярное представление об организации как целенаправленной системе является следствием недостаточной осознанности нетрадиционных функций управления. В результате многие руководители не видят большой разницы между управлением обществом и большой фабрикой. А разница между тем огромна - как между человеком и машиной (роботом). Если машину (фабрику) конструировал сам человек, хорошо знающий как она функционирует и что можно от нее ожидать, то общество никто не конструировал и законы его развития нам пока почти не известны, поэтому, в отличие от фабрики, целеполагание к нему может быть применимо лишь когда будут получены объективные знания о законах функционирования общества.
Итак, социальная организация, независимо от ее происхождения, обладает способностью выявлять и решать проблемы с помощью многообразных средств, которые она создает сама или использует в готовом виде. Эта уникальная способность требует уникального механизма, осуществляющего сложные управленческие и производственные функции.
В некоторых небольших естественных организациях (семьи, неформальные группы, эгалитарные общества), а также искусственных организациях, социальный механизм совпадает с самой организацией. Однако, в больших естественных и естественно-искусственных организациях такого совпадения не наблюдается и социальный механизм являются частью организации. Правда, не всегда легко бывает «увидеть» этот механизм, так как часто он имеет скрытый (латентный) характер.
Социальный механизм складывается из двух механизмов. Первый механизм, называемый механизмом управления, осуществляет традиционное (рутинное) управление. Этот механизм действует постоянно. Второй механизм, называемый механизмом развития, «включается» только тогда, когда обнаружится отклонение от цели. Он осуществляет решение проблем и при необходимости изменяет (совер-шенствует) механизм управления.
Этот специальный механизм, осуществляющий стратегическое управление, согласно И. Ансоффа Ансофф И. Стратегическое управление. -- М.: Экономика, 1999, должен состоять из трех групп:
- «штабной», в обязанности которой входит выявление тенденций во внешней и внутренней среде, оценка масштабов их воздействия и развития, расчет времени, необходимого для ответа на них, и предупреждение принимающих решения руководителей о внезапно возникающих важных проблемах;
- группы общего руководства; она должна заниматься оценкой относительной важности проблем, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения и распределения обязанностей, связанных с решением;
- целевых групп, которым поручается решение соответствующих проблем.
Социальные механизмы имеются во всех организациях как естественных, так и искусственных. Однако, это не исключает возможности совпадения социального механизма с самой организацией. Особенно это характерно для искусственных организаций.
В крупных современных фирмах роль механизма выживания и развития играют отделы маркетинга, играющие ведущую роль в организациях. Производственные и обеспечивающие производство службы играют роль исполнительных механизмов, перестраиваемых в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры.
№6 Анализ внутренней среды организации
В различных источниках даются разные определения понятия организации, но все они сводятся к одному. А именно, организация – социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей (1, 3, 19, 21). Отсюда вытекают основные признаки организации: - наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью группы; - наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы; - наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель (2). Приведенное определение справедливо для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но их мы касаться не будем. Каждая формальная организация функционирует во внешней и внутренней среде. Если говорить о внешней среде организации, то надо заметить, что она оказывает существенное влияние на организацию. Организации полностью зависимы от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Термин внешняя среда вбирает в себя: - экономические условия; - потребителей; - профсоюзы; - правительственные акты; - законодательство; - конкурирующие организации; - систему ценностей в обществе; - технику и технологию (4, 9). Внутренняя организация, в отличие от внешней, вбирает в себя то, что находится непосредственно внутри организации, а не за ее пределами. Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: внутренняя среда организации – основные составляющие компоненты организации, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование (3). Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности. Внешняя и внутренняя среда организации всегда функционируют параллельно друг с другом. Об этом говорит, к примеру, то, что анализ внешних условий может очертить благоприятные и неблагоприятные возможности предложения на рынке, однако, они могут быть оценены только в отношении внутренних сильных и слабых сторон организации. В связи с этим каждой организации необходимо время от времени проводить анализ внутренней среды. Можно выделить несколько причин для проведения анализа внутренней среды организации (2): 1. Найти наилучшие способы для достижения поставленных задач. 2. Основывать действия на реальных, а не на желаемых фактах. 3. Причины важны для понимания не только того, что сделано, но и почему это сделано. 4. Прошлый успех не является достаточной основой для будущего успеха. 5. Идеи каждого могут быть подвержены сомнению. В анализе внутренних факторов рассматриваются следующие: 1. Состояние рынка и уровень обслуживания. Важно разобраться, какие товары и услуги отвечают определенным требованиям, и решить, на каких необходимо сконцентрироваться. Товары и услуги: А) подходят для быстрого роста и предложения благоприятных возможностей бизнеса в пределах требуемых инвестиций; Б) выполнены и выполняются хорошо, но их последующий рост, вероятно, будет замедлен; В) медленно растут или снижаются на вялом рынке и требуют больше затрат, нежели получаемая прибыль; Г) быстро растут на потенциально большом рынке, но есть сомнения насчет правильных размеров рынка или стоимости введения и развития услуг, поэтому важные стратегические решения могут быть приняты как по тем товарам, которые модернизируются, так и по тем, которые сохраняются или от которых отказываются. 2. Финансовые средства. Оценить следующее: а) Как размещены инвестиции? б) Как организация разместила полученные на развитие деньги? в) Как много средств вложено в предприятия с высоким риском, в валюту и т.д.? г) Насколько эффективно текущее использование финансовых ресурсов как основы для запланированных изменений? 3. Операционная деятельность и производительность. Выяснить, насколько эффективна организация в предоставлении своих услуг относительно времени, точности, стоимости и трудозатрат. 4. Технология. Оценить текущую эффективность и потенциал для дальнейшего снижения стоимости в результате инвестиций в новые технологии. 5. Управление и штат. Оценить, как распределяются усилия в отношении глобальных целей; удостовериться, что есть достаточное число менеджеров с высокой квалификацией и опытом, полезным или потенциально доступным для достижения поставленных задач, что они настроены на эти задачи и могут использовать руководство для стимулирования персонала. 6. Организация. Оценить, помогает или мешает структура в выполнении задач, и увидеть, облегчают ли они связь. 7. Информация. Решить, полезна ли соответствующая информация, когда и где она необходима человеку, нуждающемуся в ней; оценить ухудшение выполнения работы из-за плохого или запоздалого получения информации. 8. Система обслуживания клиентов. Оценить: - как много времени оно занимает; - во сколько оно обходится; - каков потенциал для его совершенствования. Анализ внутренней среды организации, сопоставление ее сильных и слабых сторон и, как результат, – принятие эффективных управленческих решений - поможет ей успешно функционировать на конкурентном рынке.
№7 Анализ внешней среды организации.
Один из основных “инструментов” менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие “внутренние” проблемы наших предприятий вызываются “внешними” причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она “заставляет” искать свою “нишу” в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.
Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.
Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.
Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать.
Управленческий аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия:
§ Характер и состояние рыночных отношений
§ Хозяйственные факторы фирмы
§ Регулирование предпринимательской деятельности
§ Общеэкономические
§ Общеполитические
Первые две категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три – к факторам косвенного воздействия.
Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами
§ взаимосвязанность факторов;
§ сложность;
§ подвижность;
§ неопределенность.
Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других.
Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них.
Подвижность среды – скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.
Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.
Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, дает возможность учитывать конкретные условия внешней среды путем применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР – производство – сбыт.
Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.
Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.
Внешнюю среду подразделяют на:
- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;
- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.
№8 Принципы построения системы управления персоналом в организации
Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.
Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.
ПУП — множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научность, демократический централизм, плановость, первое лицо, единство распорядительства; отбор, подбор и расстановка кадров; сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейное, функциональное и целевое управление; контроль исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненный наем, контроль исполнения заданий, основанный на доверии; сочетание такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.
Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации.ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы.
ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого"воздействия на принцип, так как последний объективен.
Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации (табл. 5.3). Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации.
Таблица 5.3
Принципы построения системы управления персоналом в организации
Принцип |
Содержание принципа |
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом |
|
Обусловленности функций управления персоналом целями производства |
Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства |
Первичности функций управления персоналом |
Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом |
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом |
Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций) |
№9 Методы управления персоналом.
Экономические методы управления
Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
Организационно-распорядительные методы управления
Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
- организационное проектирование; - регламентирование; - нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.
Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.
Распорядительные методы реализуются в форме:
- приказа; - постановления; - распоряжения; - инструктажа; - команды; - рекомендации.
Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
Социально-психологические методы управления
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.
К ним относятся:
- моральное поощрение; - социальное планирование; - убеждение; - внушение; - личный пример; - регулирование межличностных и межгрупповых отношений; - создание и поддержание морального климата в коллективе.
№10 Требования к персоналу учреждений социального обслуживания
5.1. К персоналу учреждения относятся:
а) директор учреждения;
б) заместитель директора;
в) заведующий отделением;
г) специалист по социальной работе;
д) социолог;
е) социальный работник;
ж) психолог;
и) социальный педагог;
к) воспитатель;
л) юрист (юрисконсульт);
м) медицинский персонал (врач-терапевт, психотерапевт, педиатр, невропатолог, психиатр, стоматолог, гинеколог, хирург, отоларинголог, окулист, нарколог, логопед, сексопатолог и др.; фельдшер; медсестра; старшая медсестра, санитар; акушерка; фармацевт, инструктор ЛФК и др.);
н) педагог-психолог;
п) преподаватель (учитель);
р) культорганизатор;
с) инструктор по труду;
т) инструктор производственного обучения рабочих массовых профессий;
у) музыкальный руководитель;
ф) работники, обеспечивающие административно-хозяйственную деятельность учреждения (главный бухгалтер, бухгалтер, кассир, шеф-повар, повар, официант, мойщик посуды, заведующий хозяйством, заведующий складом, гардеробщик, уборщик, парикмахер, техник, лифтер, дворник и др.)
5.2. Функции, обязанности и права персонала должны быть изложены в должностных инструкциях, утвержденных директором учреждения.
5.3. Должностные инструкции персонала разрабатывает администрация учреждения, исходя из требований законодательства Российской Федерации с учетом специфики работы каждого учреждения.
5.4. Персонал учреждения должен:
а) иметь профессиональную подготовку и соответствовать квалификационным требованиям, установленным для данной профессии [1], [2], [3];
б) знать и соблюдать действующие законы, иные правовые акты и нормативные документы, касающиеся профессиональной деятельности персонала, а также должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка, приказы и распоряжения администрации учреждения;
в) проходить инструктаж с целью ознакомления с правилами внутреннего распорядка и организацией работы учреждения перед поступлением на работу;
г) знать и соблюдать санитарно-гигиенические нормы и правила;
д) знать и соблюдать правила эксплуатации оборудования, приборов и аппаратуры, с которыми он работает, а также правила техники безопасности, охраны труда, пожарной безопасности;
е) проходить обязательный предварительный медицинский осмотр при поступлении на работу, а в период работы - периодические медицинские осмотры;
ж) обеспечивать безопасность оказываемых социальных услуг для жизни и здоровья клиентов учреждения, сохранность их имущества;
и) повышать свою квалификацию и профессиональное мастерство путем переподготовки и профессиональной поддержки (супервизии);
к) соблюдать профессиональную этику в процессе обслуживания клиентов учреждения;
л) обладать, наряду с соответствующей квалификацией и профессионализмом, высокими моральными и морально-этическим качествами, чувством ответственности и руководствоваться в работе принципами гуманности, справедливости, объективности и доброжелательности;
м) при оказании клиентам социальных услуг проявлять к ним максимальную чуткость, вежливость, внимание, выдержку, предусмотрительность, терпение и учитывать их физическое и психологическое состояние.
№11 Аттестация и оценка персонала
Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации – это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами.
Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель – подчиненный и руководитель – группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь.
Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.
Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностностилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу.
Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов.
Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности.
№12 Этапы планирования
Достижение целей организации во многом обеспечивается реальной практикой управления на основе планирования. Рассмотрим данную функцию управления более подробно. Планирование – это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов. По сути, планирование – это процесс выработки и принятия решения, позволяющего обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. В узком смысле слова планирование сводится к работе по составлению специального документа – плана, определяющего конкретные действия по достижению поставленных целей в рамках предстоящего планового периода. План работы – документ, определяющий содержание, объем, последовательность, сроки выполнения мероприятий и их исполнителей. В процессе планирования деятельности организации решаются следующие основные задачи: обеспечивается целенаправленность деятельности; создаются организационные основы управления деятельностью; обеспечивается координация усилий всех сотрудников структурных подразделений в процессе деятельности;
вырабатывается оптимальный вариант управленческого решения; определяется система конкретных показателей, с помощью которых осуществляется контроль их выполнения, дается объективная оценка деятельности каждого сотрудника, структурных подразделений и организации культуры в целом. Планирование как процесс реализуется в системе планов, в которых с различных позиций зафиксированы прогноз развития организации, промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы выполнения плановых заданий и использования ресурсов, сроки выполнения определенных мероприятий и ответственные лица. Эта система планирования включает различные виды. 1 С точки зрения уровня принятия решений: планы вышестоящих органов; планы собственной организации; планы структурных подразделений
индивидуальные планы сотрудников. 2. В зависимости от обязательности выполнения: прогнозные планы (дают ориентировку, концепцию развития); рекомендательные (содержат рекомендательные установки); директивные (содержат четкие показатели, конкретные мероприятия, сроки исполнения и ответственных лиц). 3.По направленности: тематические; комплексные (программные). 4. В зависимости от срока (длительность периода), на который они разрабатываются: перспективные (которые могут быть долгосрочными или стратегическими, среднесрочными и краткосрочными); текущие (на месяц, квартал); оперативные (на неделю, декаду). Рассмотрим наиболее важные виды планирования деятельности организации более конкретно. Перспективное планирование этой деятельности может осуществляться на срок от 1 до 5 лет и более. В перспективном планировании деятельности организации особую актуальность имеет такая его разновидность, как программирование. Программирование представляет собой процесс подготовки целей и задач развития организации, рассчитанный на длительный период. Программа – это совокупность организационных, хозяйственных, экономических мероприятий с единым управлением, вертикальными и горизонтальными связями, согласованными по времени, ресурсам и Цель программирования – объединить усилия всех реальных и потенциальных субъектов деятельности по достижению ее целей. Таким образом, программирование интегрирует в себе деятельность не столько одной организации в отдельности, сколько всей совокупности субъектов этой деятельности, объединенных по территориальному, отраслевому, объектному и другому признаку, оно решает проблему развития в целом, определяет основные направления и виды деятельности, их конечные и промежуточные цели, сроки и исполнителей. Поэтому программирование может и должно осуществляться субъектами управления на территориальном, многоотраслевом уровнях, а затем использоваться и конкретизироваться в низовых структурах организации. Перспективное планирование организаций определяется миссией и общими стратегическими целями. Их перспективные планы существенно отличаются от планов других организаций, т.к. свое будущее они не связывают с показателями прибыли. В перспективных планах определяются действия, которые организация намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ресурсов, развития творческого потенциала, оборудования, увеличения количества посетителей и пользователей культурных услуг. Тактическое планирование направлено на реализацию тактических целей, имеет более короткий планируемый период (обычно квартал, месяц). В организациях тактические планы определяют конкретные мероприятия деятельности с указанием времени их проведения и исполнителей. Оперативные планы разрабатываются в структурных подразделениях организации. Они определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, решение промежуточных тактических задач и направлены на выполнение тактических планов. На основе оперативных планов строится деятельность специалистов и структурных подразделений. Оперативные планы могут разрабатываться в форме планов-графиков или сетевых планов, представляющих собой привязанные к календарю последовательно выполняемые операции и работы. Технология планирования деятельности организации предполагает ориентацию на определеннуюсистему принципов. 1. Принцип научности ориентирует на использование выводов и рекомендаций науки в процессе планирования. 2. Принцип целенаправленности и непрерывности требует четкости в выработке целей и реализации плановой деятельности как постоянного и непрерывного процесса. Непрерывность требует также, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив и результатов выполнения предшествующих планов, как система перспективных и текущих планов. 3. Принцип конкретности ориентирует на четкость и ясность формулировок задач, мероприятий, ответственных лиц и сроков исполнения. 4. Принцип реальности предполагает учет условий и реальных возможностей выполнения плана, обеспеченности необходимыми ресурсами, наличия времени и других факторов. 5. Принцип связи с жизнью, состоянием окружающей социальной среды. 6. Принцип установления персональной ответственности позволяет обеспечить контроль исполнения и дать объективную оценку деятельности специалистов и структурных подразделений. 7. Гибкость. Реализация данного принципа достигается путем корректирования планов в процессе деятельности с учетом изменения условий, задач и других обстоятельств. 8. Экономичность. Суть данного принципа состоит в том, чтобы затраты на плановую деятельность не превышали ожидаемую от него эффективность. Технология планирования деятельности предполагает выделение нескольких этапов. 1. Организационно-подготовительный этап. 2. Этап разработки проекта плана. 3. Этап согласования и утверждения плана. На первом этапе создаются организационно-методические предпосылки для успешной плановой деятельности и решаются следующие вопросы. 1. Определение ответственных разработчиков проекта плана (обычно эта задача поручается наиболее квалифицированным сотрудникам или группе сотрудников). 2. Определение сроков разработки и утверждения плана. 3. Организация методического обеспечения (проводится совещание всех участников процесса планирования, разъясняются цели и задачи планирования, его методика и другие вопросы). 4. Информационное обеспечение, суть которого состоит в том, чтобы предоставить участникам плановой деятельности необходимую для планирования информацию. На втором этапе (этап разработки проекта плана) решаются следующие вопросы. 1. Редактирование целей и задач социально-культурной деятельности. 2. Выбор формы и структуры плана работы. Следует отметить, что стандартных требований по этому вопросу не существует, однако здравый смысл и опыт работы показывают, что структура плана (его разделы) должна соответствовать системе задач организации. 3. Определение форм и методов деятельности. Эта задача решается с учетом возможностей организации и наличия материальных, финансовых, людских и других ресурсов. 4. Определение сроков (времени) проведения мероприятий и их исполнителей. В решении данного вопроса целесообразно использовать календарную форму рабочего документа. Намеченные мероприятия сначала расписываются в календарном виде, по дням (и даже числам). Это позволяет избежать накладок и несогласованности по времени и исполнителям. 5. Оформление проекта плана в соответствии с требованиями к документам, изложенными в государственных стандартах. На третьем этапе решается задача согласования и утверждения плана. План необходимо согласовывать со всеми заинтересованными лицами. В организации планирование осуществляется на нескольких уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. На стратегическом уровне руководство организации разрабатывает долгосрочные цели и направления деятельности. Разработка таких планов возможна лишь на основе прогнозирования развития организации в будущем. В этой связи организация нуждается в разнообразных прогнозах. На тактическом уровне планирование цели и задачи конкретизируе тся в русле принятых стратегий. Основой планирования в организации является оперативное планирование, в котором устанавливается перечень конкретных работ, действий, необходимых для достижения целей, а также сроки исполнения и ответственные лица. Все виды планирования в организации образуют единую систему. Технология работы по планированию представляет собой достаточно сложный и творческий процесс. Она предполагает выделение определенных этапов работы, которые могут быть универсальными, однако методы планирования и прогнозирования существенно отличаются.
№13 Принципы планирования
Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:
принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;
принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;
принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;
принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;
принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.
В современной практике планирования, помимо рассмотренных классических, широкую известность имеют общеэкономические принципы.
Принцип комплексности. На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.
Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.
Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.
Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.
Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.
Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.
Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.
Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например гибкость и точность, в разных направлениях. Наряду с рассмотренными важнейшими принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л Акоффом новом методе интерактивного планирования.
№14 Планирование как функция управления предприятием
Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.
Функция планирования являются первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализации функция планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему [5, с.76].
Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).
Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.
Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.
Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на три вопроса:
Где мы находимся в настоящее время?
Куда мы хотим двигаться?
Как мы собираемся это делать?
Суть ответа на первый вопрос заключается в определении реальных возможностей организации в сфере ее основной деятельности на основе анализа ее сильных и слабых сторон в важных функциональных областях: маркетинг, финансы, производство и др.
При формулировании ответа на второй вопрос дополнительно к выполненному анализу изучаются другие факторы, определяющие успех организации. Анализируются экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения, а также влияние факторов внешней среды на деятельность организации (покупательский спрос, конкуренция, общие факторы состояния экономики, научно-технического прогресса, политические условия и другие факторы внешней среды). Ответ выражается в обоснованной постановке реалистичных целей организации и определении угроз, которые могут помешать их достижению [5, с.76].
Ответ на третий вопрос содержит конкретные мероприятия, которые должны осуществить подразделения и сотрудники организации при решении поставленных задач для достижения сформулированных целей.
При таком подходе реализация функции планирования выходит за рамки определения планов деятельности организации (предприятия, корпорации). Планирование в этом случае рассматривается как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации на достижение успеха путем детального представления желаемого результата и определения мероприятий по его достижению с учетом использования возможностей предприятия и внешней среды.
Планирование можно классифицировать по различным направлениям:
по степени охвата сфер деятельности:
общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;
частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности [14, с.334].
по содержанию (видам) планирования:
технико-экономическое – поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;
оперативно-производственное – реализация возможностей и контроль текущего хода производства.
По объектам функционирования:
планирование производства;
планирование сбыта;
планирование финансов;
планирование кадров [14, с.334].
Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе [10, с.16]:
Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.
Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?
Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?
Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?
Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.
Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?
Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.
Выбирая схему планирования, следует регламентировать вариант каждого из шести принципов этого процесса [4, с.76]:
Связь уровней управления: а) планирование сверху вниз, б) планирование снизу вверх (укрупнение плана);
Привязка к календарю: а) планирование по интервалам времени, б) привязка к календарным датам, в) привязка к датам завершения отдельных работ, г) свободное планирование очередности;
Длина горизонта планирования: а) планирование на один интервал, б) скользящее планирование, в) остаточное планирование, г) гибкое планирование с выбором горизонта;
Влияние предшествующего результата: а) планирование с нуля (прошлые обязательства пропадают), б) возвратное планирование (прошлые обязательства остаются);
Описание плана: а) планирование по группам продукции, б) планирование по заказам, в) планирование по технико-экономическим показателям, г) планирование по статьям калькуляции;
Связь планов участников производственного процесса: а) планирование по узкому месту, б) планирование от «выхода к входу», в) планирование от «входа к выходу», г) последовательная проводка единиц продукции.
Планирование не является самостоятельной целью, поэтому предпочтительный вариант процесса планирования в конкретных условиях определяется особенностями функционирования управляемого производства, задачами, которые ставятся перед производством [4, с.76].
Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия должна обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования, ясность и однозначность планов, гибкость планирования, возможность контроля за выполненными планами, а также непрерывность планирования.
Обеспечение полноты и достоверности планирования означает, что планы должны отражать все виды деятельности организации и ее подразделений, необходимые для достижения успеха, определяемого как соответствующие конкретные цели и задачи. При планировании должны учитываться все факторы и ситуации, которые могут оказать влияние на развитие организации. При этом необходимо использовать современные подходы, методы, средства и процедуры, обеспечивающие повышение достоверности прогнозов и рациональное использование всех привлекаемых ресурсов.
Ясность и однозначность планов означает, что цели и задачи должны иметь понятные и воспроизводимые формулировки, доступные для недвусмысленного понимания всеми членами организации. Они должны иметь количественные показатели и быть измеримыми [5, с.77].
Непрерывность планирования отражает факт, что планирование не является одноразовым актом, а представляет непрерывный процесс. Это находит выражение в цикличности осуществления планирования, реализация которого сама также представляет много этапный процесс.
Гибкость планирования означает возможность оперативной корректировки планов.
Таким образом, планирование является первоочередной функцией управления. Планирование – это не дискретный, а непрерывный процесс.
№15 Система планирования на предприятии
При планировании необходимо учитывать внешние и внут-
ренние факторы.
Внешние факторы:
1) география и природные ресурсы
2) экология
3) экономические условия и конкуренция
4) факторы социальной и культурной сферы
5) влияние правительства и законодательства
6) технологические факторы.
1) Для успешной работы в том или ином регионе необходимо учиты-
вать опыт работы в данном регионе предприятий с аналогичной или по-
добной продукцией.
Обеспечение сырьем, материалами, энергоресурсами, транспорт-
ные артерии, рынки сбыта, потребители.
2) Решение экологических проблем дело дорогостоящее, поэтому не-
обходимо решать проблемы, связанные с переработкой отходов, повторная
переработка (стекло). Необходимо учитывать мнение общественности. На-
блюдается тенденция переноса грязных и вредных производств в другие
страны. Существуют проблемы захоронения химических и радиоактивных
отходов.
3) При планировании необходимо учитывать изменения спроса,
предложения, цен на сырье, материалы, товары, рабочую силу.
Германия, Великобритания, Япония, США и другие стремятся к
экспорту товара, а не ресурсов.
Каждая страна должна защищать свой рынок торговыми барьерами
от конкуренции извне. В этом отводится большая роль государству.
Ориентация на своего потребителя. Поэтому планирование марке-
тинга является стержнем планирования.
Конкуренция может быть непосредственной и опосредованной, т.е.
конкуренция между предприятиями в одной отрасли и конкуренция между
предприятиями производимыми различные продукты. 4) Необходимо учитывать культурные традиции, социальные пове-
дение различных групп людей, демографические факторы, покупательное
поведение различных групп общества.
5) Госзаказы правительства – одна из форм развития предприни-
мательской активности. При планировании необходимо учитывать поли-
тику государства: налоговые рамки, процентные ставки банковских креди-
тов, условия внешней торговли, таможенные барьеры, регулирование ин-
фляции, политическая стабильность.
6) Уровень технологии влияет на развитие производства, науки,
рост благосостояния.
На макроуровне это влияние на экспорт и торговлю с другими
странами. Технологическое развитие – фактор общего экономического
развития страны.
Внутренняя среда:
1) неплатежи – финансовая неустойчивость
2) не достаток оборотных средств
3) состояние ОПФ, технологий, производственных мощно-
стей
4) кадры, состояние, подготовка и переподготовка.
№16 Стратегическое управление предприятием и стратегическое планирование.
№17 Стратегическое и оперативное управление
Нeoбxoдимo пocтoяннo пoмнить, чтo кpoмe cтpaтeгичecкoгo в opгaнизaции cyщecтвyeтoпepaтивнoe yпpaвлeниe, кoтopoe зaнимaeтcя иcпoльзoвaниeм cyщecтвyющeй cтpaтeгичecкoй пoзиции opгaнизaции c цeлью дocтижeния ee цeлeй.
В кoммepчecкoй opгaнизaции pyкoвoдитeль, зaнимaющийcя oпepaтивными вoпpocaми, дoлжeн пpeвpaтить пoтeнциaл фиpмы в peaльнyю пpибыль. Егo дeйcтвия включaют oпpeдeлeниe oбщиx oпepaтивныx зaдaч, мoтивaцию, pyкoвoдcтвo и лидepcтвo, кoнтpoль кaк pyкoвoдитeлeй, тaк и иcпoлнитeлeй в paмкax opгaнизaции.
Кaк cтpaтeгичecкoe, тaк и oпepaтивнoe yпpaвлeниe для нopмaльнoгo фyнкциoниpoвaния фиpмы пpeдпoлaгaeт coздaниe и пoддepжaниe oпpeдeлeннoй opгaнизaциoннoй apxитeктoники, пoдбopa и вocпитaния кaдpoв. Однaкo эти элeмeнты paзличны для двyx типoв yпpaвлeния. Стpaтeгичecкaя apxитeктoникa нaцeлeнa нa измeнeния, являeтcя гибкoй и нe имeeт жecткиx cтpyктyp. Опepaтивнaя apxитeктoникa ycтoйчивa к измeнeниям, нaцeлeнa нa эффeктивнocть.
Еcли pyкoвoдитeль, ocyщecтвляющий cтpaтeгичecкoe yпpaвлeниe, cтpeмитcя к измeнeниям, cклoнeн идти нa pиcк, имeeт нaвыки yпpaвлeния, ocвoeния нoвыx нaпpaвлeний, тo pyкoвoдитeль, ocyщecтвляющий oпepaтивнoe yпpaвлeниe, выcтyпaeт пpoтив измeнeний, нe cклoнeн к pиcкy, нo кoмпeтeнтeн в aнaлизe, кoopдинaции и кoнтpoлe cлoжнoй дeятeльнocти.