4.Коммунікація в кризових ситуаціях
Ключовий принцип комунікації під час кризи - «не замикатися», якщо трапилася біда. Самим ефективним в умовах кризи є спілкування, дуже швидко надає відверті та повні відомості засобам масової інформації, що знаходиться в епіцентрі подій. У більшості випадків перше, що спадає на думку керівництва, це: «Давайте почекаємо, поки проясниться ситуація». Проте мовчання викликає підозру в тому, що організація вже прийняла якесь рішення. Це дратує засоби інформації, і проблема ще більш нагнітається. Але, з іншого боку, ще більше зло - недосвідчені інформатори і коментатори, нервово висловлюють здогадки або користуються надто емоційною мовою. Більшість професіоналів-піарменів переконані, що найпершим правилом комунікації в ході кризи має бути: скажи все і скажи це негайно!
Коли інформація надається швидко, вона, як правило, зупиняє розповзання чуток і заспокоює нерви громадськості. Що стосується цілей оволодіння кризою, то тут немає нічого складного:
1) Потрібно негайно покласти край кризі;
2) Звести до мінімуму збитки;
3) Відновити довіру до себе.
Одним з важливих умов оволодіння кризовою ситуацією стає планування. Найбільшої шкоди плануванню готовності до кризи завдає існуюча легковажна думка, що цього, нібито, «не може бути».
ПРИКЛАДИ ситуацій з історії масштабних катастроф людства.
Як, приклад, можна навести подію, що саме трапилося з НАСА, що потрапили в складну ситуацію внаслідок трагедії американського космічного корабля «Челенджер» у 1986 році. Гігантська і потужне Національне агентство з космічних досліджень виявилося фактично безпорадним перед лицем катастрофи.
Ще більша непідготовленість спостерігалася під час Чорнобильської трагедії. Не тільки на цій АЕС не існувало плану дій на випадок аварії подібного масштабу, а й вся галузь атомної енергетики, а слідом за нею і вищі ешелони влади і політичні кола колишнього СРСР виявилися, з точки зору завчасного планування сценаріїв дозволу як техногенних катастроф, так і великомасштабних ПР-криз, абсолютно непідготовленими і розгубленими. Але найбільшим злом, вчиненим владними структурами того часу, було тривале замовчування самого факту трагедії, що вибухнула 26 квітня 1986.
Вперше світ офіційно дізнався про аварію глобального масштабу на Чорнобильській АЕС тільки 28 квітня 1986 з короткого повідомлення ТАРС, що прозвучало в програмі «Час» через 68 годин після того, як сталася трагедія. Правда, перше короткий текст про прип'ятської радіотрансляційної мережі про збір та тимчасової евакуації жителів міста було передано на 36-й годині після аварії на четвертому енергоблоці, хоча на той момент про різке підвищення рівня радіації вже було відомо в раді країн Західної Європи.
27 квітня, в неділю, о 22 годині контрольна апаратура на території Швеції почала фіксувати підвищення рівня радіації. Під підозру першим потрапив завод, розташований на сході країни, в Форсмарке, де наступного ранку о 8 годині був відзначений дуже високий сплеск радіоактивності. Через півгодини в цьому районі Швеції була оголошена тривога і розпочато евакуацію робітників заводу, які справді допускали думку, що десь на їх підприємстві стався витік радіоактивних речовин.
В ході чотиригодинної евакуації про тривогу було повідомлено Наглядовій раді Швеції з питань ядерної енергетики, який ще через 4 години направив інформацію в Шведське агентство новин. Через дві години після цього офіційний представник уряду Швеції повідомив репортерові агентства Ассошіейтед Пресс, що джерело радіоактивності розташований не на заводі в Форсмарке, а на схід Швеції та Фінляндії, додавши: «Ви розумієте, що я маю на увазі». Через 10 хвилин міністр енергетики Швеції скликала прес-конференцію, на якій підтвердила, що джерело радіоактивності знаходиться десь далеко на сході і що питання, де саме це джерело, уточнюється в країні, розташованій в даному напрямку. У Швеції за місцевим часом було 18 годин 28 квітня. З моменту виявлення підвищення рівня радіоактивності на території Швеції пройшло 26 годин. Через три години після прес-конференції, о 21 годині за московським часом, СРСР зробив перше офіційне повідомлення про місце аварії, назвавши Чорнобильську катастрофу «бідою».
Навіть таке короткий виклад перебігу подій, пов'язаних з Чорнобильською катастрофою, показує, наскільки низькою тут була культура паблик релейшнз у кризових ситуаціях. Але насправді причина була куди більш драматичною. Ця катастрофа у багатьох її аспектах показала закритий характер і взагалі виявила найглибшу кризу існуючої політичної системи, яка незабаром зазнала цілковитого краху.
Піармени-професіонали доводять, що як тільки вибухає криза, організація повинна всебічно оцінити свої канали комунікації, особливо з точки зору задоволення запитів засобів масової інформації. З цією метою їй варто поставити перед собою наступні питання:
• Яка користь від співпраці зі ЗМІ? Якщо інтерв'ю абсолютно марно для організації, тоді не потрібно давати його взагалі.
• Який ризик? Відповідь залежить від того, які стосунки склалися зі ЗМІ, хто бере інтерв'ю, скільки є часу на підготовку до нього, як і міра юридичної відповідальності, які збитки понесе організація, якщо те, що потрібно було сказати, стане відомо і без інтерв'ю.
• Чи існує можливість донести повідомлення? Чи дозволить даний інформаційний канал чітко донести зміст повідомлення організації до відома громадськості?
• Чи варто дана аудиторія таких зусиль? Часто конкретний телеканал або будь-яка газета, поширюють повідомлення, що можуть виявитися далекими від того сегмента громадськості, який цікавить організацію.
• Як відреагує керівництво? Важливим фактором при оцінці необхідності виходу на аудиторію є ймовірна реакція на це керівництва. Рано чи пізно, все одно йому доведеться давати пояснення з приводу тих чи інших рекомендацій і дій.
• Чи дозволяють офіційні повноваження задовольнити суспільний запит? Іноді справа полягає саме в цьому, хоча юрисконсульти компанії часто не погоджуються з цим.
• Чи є кращий шлях? Це принципове питання. Якщо є можливість уникнути інтерв'ю неконтрольованого засобу інформації, не слід його давати. Хоча вихід на потрібну громадськість за допомогою преси часто є найкращим засобом комунікації в умовах кризи.
В кінцевому підсумку процес комунікації в умовах кризи залежить від жорсткої оцінки ризику і корисності оприлюднення інформації. Ефективність спілкування також залежить від того, якою мірою враховуються рекомендації високопрофесійних і досвідчених піарменів. Виклик, кинутий кризами, вимагає індивідуального підходу, уваги до особливостей загострюються в цій ситуації проблем. Ніхто не може дати гарантії, які саме дії допоможуть організації успішно вийти з кризи Але одне безперечно. Професіоналізм піармена випробовується тим, наскільки він здатний, подібно лоцману, провести організацію крізь кризу, минаючи мілини.
Фактори успіху
Успіх комунікації в умовах кризи обумовлений трьома ключовими факторами, а саме:
наявністю тана комунікації як складової частини загального плану подолання кризи;
формуванням спеціальної команди по боротьбі з кризою, якщо такий виникне;
використанням однієї людини, що виконує функцію прес-секретаря протягом всієї кризи
Розробляючи план комунікації, необхідно пам'ятати, що співробітники організації неодмінно обговорюватимуть з сусідами і випадковими знайомими питання кризи, незалежно від того, уповноважені вони це робити чи ні. Тому план комунікаційних зусиль повинен передбачати значний обсяг інформування як внутрішньої, так і зовнішньої громадськості організації. При цьому важливо розробити певну схему такого інформування, включаючи використання меморандумів, інформаційних листків, преси, радіо і телебачення, телефонного зв'язку та інш. Повинні бути призначені надійні люди з числа співробітників організації для участі у розробці плану комунікації, вироблення системи, перевірки заяв та інших документів, перш ніж вони будуть оприлюднені.
Що стосується інформаційних матеріалів та інших повідомлень, важливо, щоб їх централізовано готувала спеціальна команда людей, призначених керівництвом організації. Активну допомогу їм повинні надавати працівники юридичної служби або радники, яких можна запросити з інших профільних установ. Група співробітників, що відповідає за питання комунікації, на час кризи повинна бути звільнена від своєї основної роботи. Якщо цього не зробити, то ці співробітники будуть поглинені ходом кризових подій і не зможуть керувати загальною ситуацією.
Окремі службовці, призначені до складу бореться з кризою команди, зобов'язані взяти на себе всю тяжкість роботи по накопиченню, вивчення та систематизації фактичного матеріалу, відстеження суперечливих даних, контролю і подачі інформаційних повідомлень іншим працівникам групи, які відповідають безпосередньо за їх розповсюдження, а також спеціальному особі (прес-секретарю), який виступає від імені організації. Слід також призначити окрему людину, яка оцінювала би вплив кризової ситуації на різні групи громадськості, вела моніторинг того, який вплив чинять на них інформаційні повідомлення.
В ситуації кризи, як правило, виникають суперечності між радами, що даються керівництву юристами, з одного боку, і працівниками служби паблік релейшнз, з іншого. Не секрет, що радники з юридичних питань більш схильні «не давати ніяких коментарів», а працівники ПР-служб наполягають на «гласності». При цьому і ті, й інші виправдовують свої підходи, посилаючись на те, що відбувається в процесі розвитку подій. Скажімо, юрисконсульти виходять з того, що опозиційні сили чіпляються буквально за кожне слово, тому потрібно говорити якомога менше. І в цьому їх можна зрозуміти, оскільки гласність справді створює багато додаткових проблем юристам, по-своєму прагне захистити організацію.
Але в той же час не слід забувати, що відкритість організації в умовах кризи теж благотворно впливає на громадську думку. Необхідно пам'ятати: якщо кризова ситуація буде розглядатися в судовому порядку, скажімо, судом присяжних або на рівні Верховного суду, процес цей буде супроводжуватися певним кліматом громадської думки. Добре, якщо цей клімат буде на користь організації. Ще одне міркування щодо переваг гласності: у будь-якій організації, що опинилася в кризовій ситуації, вибір завжди дуже простий. Або вона сама повідомить, що трапилося, або це зроблять її конкуренти. Краще, якщо це зробить вона сама Роберт Деліншнейдер, колишній президент однієї з найбільших в США фірм паблік рілейшнз «Хілленд Ноултон», говорив, що «організація, у якій виникла криза, повинна вийти на публіку не пізніше, ніж через три - шість годин після того, як про це буде повідомлено по каналах новин. В іншому випадку можна вважати, що вона вже мертва ».
Після розробки плану реагування на кризу, інформування внутрішньої і зовнішньої громадськості про стан організації і створення спеціальної команди наступним дуже важливим кроком, спрямованим на вихід з кризи, являється назначення прес-секретаря, що користується абсолютною довірою. Авторитети з паблік релейшнз підкреслюють, що правильний вибір даної особи - найважливіша складова подолання кризи, оскільки ця людина задає тон його приборкання. Роль прес-секретаря може взяти на себе директор організації, але це не завжди виправдано. Наприклад, не слід забувати, що директор відповідає ще й за прийняття ключових технічних рішень щодо подолання кризи. Але, як би там не було, той, кого уповноважують бути прес-секретарем, повинен бути відомий і користуватися авторитетом і довірою, сприйматися як особа, що володіє найсвіжішою інформацією про все що відбувається. Він повинен знати всі аспекти кризи, розуміти їх значення і вірогідні наслідки, а також користуватися винятковими повноваженнями і відповідальністю виступати від імені організації. Прес-секретаря потрібно підбирати залежно від змісту і масштабів кризи. Скажімо, якщо вибухає скандал морально-етичного плану, їм може бути людина, що користується бездоганною репутацією в цьому відношенні. Якщо в тій же організації вибухнула криза виробничо-технічного характеру, прес-секретарем може бути будь-хто з провідних фахівців з даного кола питань. Але кожен прес-секретар повинен бути заздалегідь навчений тому, як співпрацювати із засобами масової інформації.
Як правило, прес-секретар повинен входити до складу спільної команди з подолання кризи і виконувати функції ключової особи, що контактує з усіма засобами інформації. У випадках, коли виникає необхідність замінити одного прес-секретаря іншим (це може відбутися у зв'язку з хворобою людини) або коли необхідно додатково призначити ще одного (наприклад, під тиском стрімкого розвитку подій), треба переконатися в тому, що ця заміна рівноцінна або що обидва прес-секретаря повідомляють ідентичну інформацію. Розбіжність в інформації допустимо лише в тих випадках, коли один з них інформує виключно співробітників своєї організації. Але така розбіжність може полягати тільки в акцентах, що стосуються внутрішніх справ організації, функціональних обов'язків її персоналу або надзвичайних проблем, що виникають у службовців.
При цьому зауважимо, що якщо виникає потреба призначити окремого прес-секретаря для інформування внутрішньої громадськості, це має бути людина, що користується великою довірою саме у співробітників організації. Що стосується прес-секретаря, що інформує зовнішню громадськість, то їм має бути шанована людина, що користується заслуженою репутацією як серед внутрішньої, так і зовнішньої громадськості. В іншому випадку довіра до інформації організації буде неоднаковою, почнуть виникати чутки, що зашкодять її репутації і подоланню кризи.
Крім цих трьох ключових організаційних факторів, велике значення мають і інші. Як підкреслювалося раніше, важливим фактором успішної комунікації виступають службовці організації. Неважко здогадатися, що саме службовці знаходяться на передньому краї комунікації, особливо в умовах кризи.
У момент контактів із зовнішньою громадськістю вони сприймаються як представники організації, думка яких заслуговує особливої довіри. Якщо замислитися над цією обставиною в більш широкому контексті, стане ясно, що люди, з якими спілкуються службовці за межами організації, по суті є або представниками всіх інших пріоритетних груп громадськості, - від працівників засобів інформації до споживачів, від клієнтів до постачальників, від яких залежить вихід організації з кризи, - або, в свою чергу, мають контакти з ними. Залежно від того, що говорять службовці, як вони відповідають на питання, як ведуть себе, формується сприйняття організації, що опинилася в стані кризи.
На жаль, керівництво організацій в умовах кризи звертає мало уваги на службовців саме з цієї точки зору. Це свідчення не лише неповаги до власних співробітників, а й прояв слабкості позицій організації.
Протягом кризи службовці організації знаходяться в стані депресії. Їх хвилює насамперед власна доля, а вже потім організація. Вони цілком стають заручниками внутрішніх каналів поширення чуток та повідомлень, які розповсюджуються поза офіційних джерел інформації. В таких обставинах надзвичайно важливо, щоб службовці отримували інформацію від свого керівництва і ніколи не опинялися в ситуації, коли про значні події у своїй організації вони спочатку дізнаються із загальних засобів масової інформації. Керівництво має розуміти, що саме власні службовці можуть з'явитися ключовим чинником здатності організації вижити в умовах кризи і подолати її наслідки.
Наступним важливим фактором налагодження успішної комунікації є лінія поведінки керівництва організації в умовах кризи піармени повинні завчасно передбачити комунікаційний клімат в залежності від того, як поведе себе керівництво у випадку, якщо на організацію обрушиться біда. Американський фахівець з питань подолання кризових ситуацій Боб Карелл, наприклад, наводить кілька ситуативних елементів, здатних об'єктивно ускладнити лінію поведінки керівництва в умовах кризи:
1. У момент, коли вибухнула криза, не завжди легко визначити її масштаби.
2. Не завжди просто встановити, хто персонально і які групи громадськості опинилися під ударом кризи.
3. Не завжди легко з'ясувати, що конкретно викликало кризу. Іноді її причини взагалі залишаються не до кінця зрозумілими.
4. Громадськість, яку безпосередньо зачіпає криза, завжди відчуває себе травмованою.
5. Групи громадськості, особливо ті, на які безпосередньо впливає криза, очікують точної і необхідної саме їм інформації, причому це очікування часом приймає гіпертрофовані(надмірно перебільшені) форми.
6. Рішення про розповсюдження інформації доводиться приймати в умовах сильного стресу
7. Раз виникла кризова ситуація, довіра до керівництва організації значно падає у тих груп громадськості, на які безпосередньо або опосередковано впливає криза.
8. Криза викликає посилення емоційного фактора поведінки кожного, кого він зачіпає.
Як і більшість фахівців з паблік релейшнз, Карелл підкреслює, що поведінка керівництва в умовах кризи багато в чому визначається тим, якого стилю поведінки («закритого» або «відкритого») вони дотримується. Зауважимо, що такий елемент, як стиль поведінки, формується на основі загального концептуального розуміння «корпоративної культури», істотно обумовлює лінію реагування керівництва на запити внутрішніх та зовнішніх груп громадськості.
Окрім наведених вище ключових і інших суттєвих факторів, що впливають на комунікацію переважно з пріоритетними групами громадськості в умовах кризи, варто звернути увагу ще на деякі типові елементи, - константи кризи, - коли мова йде про сприйняття (оцінки) останнього людьми, безпосередньо не підпадають під його вплив. Часто керівництво організації схильне приділяти недостатню увагу встановленню комунікації саме з такою «периферійної» громадськістю.
Назвемо найістотніші з цих констант.
По-перше, люди головним чином дізнаються про кризу з каналів міжособистісної комунікації. Особливо часто це відбувається в тих випадках, коли кризова ситуація в географічному відношенні виникла десь поблизу або ж якщо існує якийсь взаємозв'язок між епіцентром кризи і швидким поширенням інформації каналами міжособистісного спілкування. (Наприклад, стався вибух на заводі, розташованому недалеко від населеного пункту, і працівники заводу можуть рознести цю новину серед його жителів раніше, ніж це здатні зробити засоби масової інформації).
По-друге, люди схильні інтерпретувати серйозність кризи з точки зору персонального ризику, ризику для життя, що є для них найважливішим. Таке сприйняття може базуватися скоріше на суб'єктивних, ніж об'єктивних факторах. Ось чому сприйняття ризику «периферійної» громадськістю та офіційними колами, керівництвом організації іноді істотно різниться.
По-третє, державні джерела інформації сприймаються як найбільш авторитетні.
По-четверте, загальний обсяг повідомлень про кризу в засобах масової інформації служить для широкої громадськості показником його серйозності.
По-п'яте, наявність інформації про кризу в загальнодоступних засобах комунікації скорочує розповзання чуток і сприяє точності оцінки ситуації широкими колами громадськості.
Керівництво організації, де виникла криза, повністю відповідаючи за його подолання, має пам'ятати, що в кризову ситуацію втягуються багато інших установ, юридичні та фізичні особи. Це особливо важливо з точки зору іміджу організації, який в даному випадку залежить не тільки від того, наскільки ефективно і успішно вона долає кризову ситуацію, а й від того, наскільки своєчасно і професійно вона повідомляє про це іншим. Організація, не здатна впоратися з кризою або робить це невміло, втрачає довіру до себе.
Боротьба з чутками
Оцінений масштабності кризи залежить від розмірів фактично заподіяної шкоди або небезпеки збитків, які вона може понести через якийсь час у майбутньому. Оцінки, не ґрунтуються на достовірних даних про завдані втрати, цілком залежать від контактів, і навіть люди, які зазнали збитків внаслідок кризи, у своїх судженнях про це покладаються, як правило, на різноманітні канали комунікації. Виходячи з факту, що інформованість безлічі людей значною мірою залежить від засобів масової інформації, фахівці, які намагаються подолати кризу, повинні своєчасно надавати засобам інформації якомога точнішу інформацію. Це особливо важливо з точки зору необхідності боротьби з чутками, що нагнітає кризову ситуацію, негативно впливають на імідж організації та довіру до неї.
Чутки, різного роду домисли виникають в основному тоді, коли не вистачає фактів. Оскільки чутки викликаються стурбованістю, їх найпоширенішими темами стають збуджуючі емоції проблеми, пов'язані з небезпекою для життя чи загрозою добробуту людей.
Як вважає американський фахівець з питань комунікації в умовах кризи Уолтер Джон, найчастіше розповсюдженню чуток сприяють такі обставини:
• Відсутність автентичності (справжність, відповідність справжньому) між інформацією з офіційних джерел і каналів масової комунікації.
• Неповнота в автентичності змісту інформації.
• Виникнення сумнівів внаслідок поширення неправдивої інформації.
• Відсутність задоволення необхідного людським "его" (задоволення від володіння інформацією «для службового користування»).
• Тривала затримка у прийнятті рішень, яка трапляється у зв'язку з важливістю даного питання.
• Поява у персоналу організації почуття, що він не може контролювати ситуацію або подбати про свою долю.
• Наявність серйозних організаційних проблем.
• Надмірність організаційного конфлікту і міжособистісних антагонізмів.
Далі він пропонує наступну стратегію, до якої можна вдатися у боротьбі з чутками:
1. Перш ніж приступити до планування і якого-небудь коригуючої дії, потрібно проаналізувати масштаби поширення, серйозність причин і вплив чуток.
2. Проаналізувати конкретні причини, мотиви і джерела поширення чуток.
3. Поговорити з людьми, на яких подіяли чутки або які зазнали збитків внаслідок їх поширення, добитися взаєморозуміння з ними, висловити свою стурбованість з приводу поширення чуток і готовність активно боротися з ними.
4. Без зволікання (і масштабно, якщо це необхідно) надати повну і автентичну інформацію з приводу конкретної справи
5. Припинити неправдиві чутки з допомогою контр чуток(проти чутки), доручивши це надійним колегам або довіреним особам.
6. Зібрати разом офіційних і неформальних лідерів, тих, хто формує громадську думку, та інших впливових людей, щоб обговорити і прояснити ситуацію, заручитися їх підтримкою.
7. Поширюючи правду, уникати посилань на чутки. Немає необхідності самому повторювати чутки доти, доки вони не набули величезних масштабів. Якщо ж це відбулося, потрібно йти до людей і публічно викривати тих, хто поширює чутки.
8. Провести збори з відповідальними особами та іншими впливовими людьми на місцевому рівні, щоб у разі необхідності спростувати чутки.
Звичайно, якщо чутки вже почали «гуляти» по світу, вони поширюються надзвичайно швидко і зупинити їх не так легко. Найефективніший шлях боротьби з ними - це попередження ситуацій, що їх породжують. Головне полягає в тому, щоб швидко і точно сповіщати людей і дотримуватися принципу постійної двосторонньої комунікації. А якщо чутки все-таки почали поширюватися, треба протидіяти їм негайно з тим, щоб контролювати їх.
Однак чутки не завжди можна припинити повністю. Нерідкі випадки, коли організації змушені поступатися.
Прикладом цього може послужити випадок, не так давно стався з відомою американською компанією «Проктеренд Гембл». Ця потужна корпорація традиційно використовувала фабричну марку у вигляді кола, на якому зображено обличчя людини, що виступає з серпа місяця, і тринадцять зірочок, розкиданих по темному фону. Така емблема ще десь в кінці 70-х років викликала поширення чуток, що компанія частково користується знаком сатани. Пік наростання слуху припав на літо 1982 року, коли компанія протягом одного місяця отримала 15 тис. телефонних скарг від споживачів. Слух був спростований в тому ж році по телебаченню провідним американським євангелістом і оглядачем Абігель Ван Барен. Це ж спростування в 1984 році повторила її сестра, відомий оглядач Енн Ландерз. Але найбільше занепокоєння у компанії, річний оборот якої становить 13 млрд. доларів, викликали листівки, які незабаром продовжили поширення слуху, але на цей раз із закликами до «праведних християн» не купувати продукцію «Проктеренд Гембл».
В цей же час дана корпорація, розташована в Цінціннаті, організувала кампанію розсилки листів за певними адресами, переконуючи споживачів у безпідставності поширюваної вигадки. Керівництво готове було навіть залучити до судової відповідальності кожного, кого можна було запідозрити в ініціюванні чуток. Багато людей, змінили свою думку, але поряд з ними багато продовжували вважати, що «напевно в цьому щось є». Спроби виявити того, хто поширював чутки, «сміявся над компанією», не принесли результатів, хоча до пошуків були залучені навіть співробітники ФБР.
Корпорації «Проктеренд Гембл» стало не до жартів. Зрештою вона була змушена поступитися і зняти зі своєї продукції традиційну заводську емблему, залишивши її тільки для використання в якості логотипу на бланках і документах.
Як бачимо, чутки самі по собі можуть призвести до кризової ситуації. Тому до них завжди слід ставитися об'єктивно, намагаючись встановити масштаби поширення і збиток, який вони можуть заподіяти організації. Уважне вивчення динаміки поширення чуток, мотивуючих їх факторів нерідко сприяє боротьбі з кризою і допомагає долати його негативні наслідки.
Завершення кризи висуває перед фахівцями з паблік релейшнз нові завдання.
По-перше, організація повинна всебічно проаналізувати і оцінити свою діяльність в кризових обставинах, зробивши відповідні висновки. Піарменів слід оцінити план, розроблений на випадок кризи, діяльність людей, процедури та інші аспекти зусиль організації, до яких вона вдавалася на всіх етапах розгортання та протікання кризи.
По-друге, виключної уваги заслуговує встановлення дійсних причин, що викликали кризу, та їх усунення.
Адже без вирішення цього питання криза може знову повторитися. Надзвичайно важливо зрозуміти роль чуток у нагнітанні кризи, підрізати крила цим чуткам і спекуляціям навколо них. Криза нерідко може довго тліти саме через те, що все ще зберігаються підстави для чуток. Вони можуть знову мимоволі розгорітися, як тільки преса згадає про них через якийсь час, скажімо, при підготовці заходів у зв'язку з річницею будь-яких подій. Все це може знову і знову негативно впливати на репутацію та імідж організації.
По-третє, слід визначити, яку стратегію і тактику роботи потрібно розвивати надалі, щоб бути готовими до можливого виникнення подібної кризи або близького до вже пережитого. Власний досвід подолання кризи, нехай дуже болючий, проте вчить краще, ніж самі ідеальні теоретичні викладки сценаріїв можливого розвитку подій. Криза завжди є суворою перевіркою стратегії і тактики діяльності організації. Піармени зобов'язані винести уроки з минулого глибокі кризи.
По-четверте, необхідно з'ясувати, чому не спрацював або спрацював неповністю наявний у організації план на випадок кризи. Тут, як звичайно, завжди присутнє одне з двох: або план був недосконалим, або він погано виконувався.