Глава 12 Время и мы

___________________________________________________________

Время летит стрелой, хотя минуты ползут. Ф. Медельсон.

Есть важнейший жизненный ресурс, данный каждому из нас, но расходуемый всеми по-разному. Причем от эффективности его использования в значительной степени зависит успех в жизни. Этот ресурс — время.

Нередко доводится видеть, что люди с одинаковыми способностями (и прочими равными стартовыми условиями) добиваются в жизни совершенно несопоставимых результатов только потому, что одни из них стремились максимально использовать свой главный жизненный ресурс, а другие расходовали его бездумно. Не случайно многие великие люди (Наполеон, например) спали по 4 часа в сутки: они понимали ни с чем не сравнимую ценность времени.

Сегодня проблема нехватки времени заботит, по существу, каждого человека. Как часто мы возвращаемся с работы с ощущением непонятно на что ушедшего дня... «Текучка заела!» — одно из наиболее распространенных оправданий несделанного. Однако, как показали основательные исследования, проведенные в разных государствах, включая и страны СНГ, коэффициент полезной занятости в среднем не превышает 0,65, то есть времени не хватает тому, кто не умеет его использовать. Вывод этот широко известен и стал аксиомой в деловом мире.

Именно поэтому деловые люди в Европе и Америке, хотя и перерабатывают систематически, предпочитают не афишировать это, дабы не быть обвиненными в неумении работать. Опыт преуспевающих людей, способных делать более других, был тщательно изучен. Выявленные закономерности стали основой для разработки рекомендаций по организации рабочего времени, которые приведены ниже.

Предлагаемая техника «управления» своим временем обеспечивает выигрыш во времени в среднем 25–30%. Некоторые из тех, кто ее использовал, успевали за день (и не только на работе) сделать вдвое больше дел. Но это, конечно, исключение. Выигрыш во времени, указанный выше, совершенно реален (и наиболее вероятен) для любого человека. Разумеется, при условии систематического применения рекомендуемых правил и приемов.

Восемь универсальных правил рационального использования времени

1. Составьте план дня с указанием перечня дел в порядке их важности. Это первое существенное звено в рациональной организации рабочего дня. Один из парадоксов состоит в том, что когда мы не жалеем времени на его планирование, он становится как бы больше. В своем органайзере список неотложных дел составляйте в порядке убывания их приоритетов: - важнейшие дела (по степени важности); - срочные дела (по степени срочности); - текущие, несрочные дела (по степени важности); - «пока не спросят» (по законам менеджмента некоторые вопросы «умирают» сами собой).

Легко превратить эти записи в источник ценной информации для анализа расходования времени и последующих выводов.

Сделав дело и зачеркивая запись (например, сплошной прямой чертой), проставьте (хотя бы ориентировочно) затраченное на него время.

Если чего-то не доделали, подчеркните отрицательный результат волнистой чертой; если дело впоследствии оказалось не Вашим — пунктирной линией (у слабовольного таких дел может быть до 30%). Каждый может выработать свои знаки.

Эти записи откроют Вам глаза на особенности Вашего делового стиля и на имеющиеся резервы времени. К примеру, торговый агент обнаружил, что 65% всех продаж ему «удаются» при первом посещении клиентов, 30% — при втором и только 5% — при последующих посещениях. Обнаружив это, он ограничится лишь двумя посещениями. Результат — увеличение числа продаж на 30%. План лучше составлять с утра. Если составили его накануне, то утром проверьте себя («утро вечера мудренее»): за ночь треволнения предшествующего дня улягутся, мелочи отсеются, прояснится степень важности различных дел и вопросов.

2. Беритесь в первую очередь за важнейшие и срочные дела. Обычно 80% времени отнимают дела маловажные, приносящие в копилку результативности работы не более 20%. И, наоборот, из 10 дел всегда найдутся два–три, сделав которые Вы уже будете довольны прошедшим днем.

Если вопрос за вопросом уже «хватают за горло», они будут лишь лавинообразно нарастать. Их лучше решать в самом зародыше, тогда и времени на них уйдет меньше. Правда, есть опасность быть затянутым в пресловутую текучку мелких вопросов, большинство из которых к концу дня и вспомнить трудно. Применительно к плану дня это выглядит так: не давайте обстоятельствам уводить Вас с намеченного пути. Переходите к менее важным и менее срочным делам, только убедившись, что по делам более приоритетным сделано все возможное.

3. Не распыляйтесь, занимайтесь сиюминутно только одним делом. Уподобьте себя песочным часам: пропускайте через свое сознание только один вопрос, важнейший для Вас на данный момент времени, и не переходите к другому, не закончив разрешения предыдущего. «Перескакивание» с вопроса на вопрос — это расточительство времени, поскольку вновь придется вникать в тот же вопрос. К тому же такое «перескакивание» пагубно сказывается на нервной системе: быстро нарастает утомление, ухудшается качество работы, увеличивается количество ошибок.

Чаще всего правило 3 нарушается, когда во время разговора с посетителем раздается телефонный звонок. Вот рациональный порядок действий: - если разговор очень важен, то трубку не поднимают; - если разговор заканчивается, то, подняв трубку, скажите: «Одну минуту», положите трубку на стол и, только закончив разговор, приступайте к беседе с абонентом; - если же до конца разговора далеко, то, спросив у посетителя: «Сколько нам нужно для разговора?» — попросите позвонившего перезвонить через указанное число минут, «округленное» в большую сторону.

Для посетителя это означает, сколько времени Вы отводите еще на разговор с ним. Если указанного времени окажется недостаточно, Вас опять отвлечет тот же абонент и Вы окажетесь в неловком положении. Следует также учитывать, что, отводя мало времени на разговор, Вы можете создать у собеседника впечатление его малозначимости для Вас и тем самым обидеть его. Кстати, отсрочка телефонного разговора нередко приводит к тому, что вопрос будет решен и без Вашей помощи.

Однако, подняв трубку, не выслушивайте, кто и зачем звонит, ибо при этом Вы можете быть втянуты в разговор. Если же спросите и предложите перезвонить, у абонента может возникнуть впечатление, что с кем-либо другим Вы поговорили бы (а иначе зачем получать информацию, о том кто звонит, если не можете говорить).

4. Спрячьтесь от текучки, уединитесь для серьезной  работы хотя бы на час. Количество обращений в течение дня бывает столь велико, что невозможно вдумчиво (без помех) рассмотреть важнейшие дела, требующие, как правило, значительного времени.

Если у Вас есть помощник (а тем более — секретарь), он может оградить Вас от необходимости рассмотрения многих мелких вопросов (хороший секретарь «экономит» до 30% рабочего времени шефа).

Наиболее эффективной при написании серьезного документа, решении важного вопроса является практика «закрытых дверей». Для этого достаточно запереться, включить автоответчик, а если его нет — попросту отключить телефон! Или уединиться там, где Вас без подсказки сотрудников (в случае крайней необходимости) не найдут: в чьем-либо временно свободном кабинете, библиотеке, конференц-зале или другом свободном помещении. Иных эффективных способов уйти от текучки мировая практика пока не выработала.

При этом, как показывает опыт, за время уединения удается сделать именно то, что наиболее важно и необходимо на данный момент. Вы получите наибольшие результаты и будете удовлетворены рабочим днем с чувством исполненного долга и осознанием своей силы воли.

5. Старайтесь заменять посещения телефонными звонками. В большинстве случаев личное посещение не дает никакого преимущества перед разговором по телефону. Уважающий себя и занятый человек не станет тратить время на дорогу и ожидание под дверью кабинета лишь с целью что-либо узнать (о необходимых для решения вопроса документах, наличии нужного товара в магазине, предлагаемых формах оплаты и т. п.).

По телефону могут сообщить все, что Вас интересует. Кстати, грубят при этом меньше, чем при личной встрече: ведь не знают, кто звонит. Особенно если звонящий говорит спокойно, с чувством собственного достоинства, уважительно и кратко.

6. Рационализируйте чтение. Наиболее радикальное средство — освоить специальную технику быстрого чтения (имеются соответствующие пособия и курсы). Это позволит тратить на чтение документов и литературы в 3–5 раз меньше времени.

Издания, получаемые организацией, фирмой, имеет смысл класть на общее обозрение после их просмотра и разметки отдельными сотрудниками, коим вменено в обязанности отметить те статьи, разделы, которые могут заинтересовать сотрудников фирмы. Выделение ключевых слов в текстах или разделов публикаций поможет сократить затрачиваемое ими время.

Из приемов, способствующих рационализации времени руководителя в части работы с бумагами, отметим следующие: - первый просмотр входящей корреспонденции («сортировку») целесообразно поручить назначенному лицу (секретарь, помощник, заместитель и т. п.), который направит документ соответствующему подразделению. Вместо подписи руководителя достаточно поставить его факсимиле; - поручить кому-либо из специалистов делать «разметку» документов, идущих к руководителю: подчеркнуть ключевые слова, отметить фразы и абзацы, наиболее важные для руководителя. Такая «разметка» облегчит работу всем, кто имеет отношение к документу.

7. Не множьте количество бумаг на своем рабочем столе. Обычно по 80% бумаг решение может быть принято с первого прочтения — стоит лишь немного подумать над каждой из них. Но реально «с первого захода» решение принимается в 20–40% случаев. Более серьезные документы чаще всего откладываются в сторону, чтобы в спокойной обстановке принять по ним решение. Однако обстоятельства нередко ограничивают время на это, и в итоге оказывается, что именно более важные дела становятся «горящими». (Вообще, важные дела становятся срочными чаще всего в результате практики их откладывания «на потом».) Но даже если такого и не произошло, при данном подходе нерационально расходуется время, один и тот же документ читается дважды.

Ничто на столе не должно отвлекать от решения задачи, намеченной на данный момент, поэтому для большинства бумаг место в столе или в шкафу. Предметы, постоянно находящиеся перед глазами, мы вскоре как бы перестаем замечать. Но посетитель видит по «завалам» на столе, как велик Ваш долг перед организацией. Особенно гнетущее впечатление производят пожелтевшие бумаги (под солнечными лучами они желтеют в считанные дни).

8. Используйте эффекты «мелочей». Прежде чем ехать — позвоните. Узнайте, на месте ли нужный Вам человек, часы приема, какие нужно иметь документы. Те, кто едет наугад, нередко тратят время впустую: нужный человек отсутст-вует или не может принять либо необходимо иметь при себе какой-то документ, о чем не было заранее известно, и т. п.

Группируйте однородные дела и телефонные звонки.

Старайтесь выезжать куда-то по возможности лишь тогда, когда там появится несколько дел для Вас.

Сгруппировав звонки, Вы в целом затратите меньше времени на них.

Не надейтесь на память, записывайте необходимую Вам информацию. Помните: мы забываем 90% того, что слышим, 50% того, что видим, и 10% того, что делаем. Ваша информированность обернется и выигрышем: всем известно, к каким потерям разного рода приводит забывчивость.

Используйте для работы и чтения время ожидания приема, в очереди, в дороге. Способность работать в любых условиях, используя для этого малейшую возможность, характерна для высокоорганизованного человека. Эта черта особенно бросается в глаза у иностранных партнеров. Чтобы выполнять данный совет, нужно всегда иметь при себе материалы или документы для работы — на «всякий случай».

Всегда имейте при себе бумагу и карандаш для записи удачных мыслей. К сожалению, память наша такова, что мы забываем даже самые блестящие мысли (в том числе и свои). А они приходят в любое время и в любой обстановке, так как над разрешением проблем мозг наш работает непрерывно, включая и время сна.

Не тратьте время на жалобы по поводу неудач.

Этим грешат многие — «поплакаться в жилетку» после досадного просчета, а особенно в случае неудачного стечения обстоятельств. Подобные пустые траты времени не поднимают престиж и только бередят рану. Акцентируя внимание на своих невзгодах, мы создаем установку: «Я — неудачник», что ведет к новым неудачам.Более продуктивен подход долгожителя и выдающегося политика Уинстона Черчилля, который говорил: «Успех — это переход от одной неудачи к другой со все большим энтузиазмом».

Анализируйте свои привычки и наклонности, чтобы избавляться от вредных. Этому весьма способствует: - изучение своих рабочих планов и отметок об их исполнении; - обсуждение с доверенными людьми своего стиля деятельности.

Решив трудную задачу, наградите себя кратким отдыхом. Не хватайтесь сразу за новое дело. Насладитесь сознанием своего успеха. Положительные эмоции вольют в Вас новую энергию, которую Вы употребите не на текуч-ку, а на решение следующей по важности задачи.

Не считайте, что методы и приемы Вашей работы — самые лучшие. Постоянно ищите способы рационализации своего времени и времени своих коллег.

Дополнительные правила для руководителей

9. Как можно больше поручайте подчиненным. Прежде чем взяться за какое-либо дело, задайте себе вопрос: а нельзя ли поручить его кому-либо? Многие «завалены» делами именно потому, что привыкли рассчитывать только на себя: «Не могу никому доверить. Все сделают не так, как надо». Вместо этого они должны самокритично сказать: «Не умею организовать свою работу».

В числе правил для руководящего звена ряда крупных зарубежных компаний есть и такое: «Вам не следует делать того, что могут сделать Ваши подчиненные. Если Вы это делаете, то Вы — лишний, вместо Вас можно взять работника с окладом Вашего подчиненного».

10. Оптимизируйте систему контроля. При отсутствии контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает, что в итоге делает любые усилия руководителя бесплодными, а результаты его деятельности — неутешительными. Однако и чрезмерный контроль не годится. Во-первых, он отнимает слишком много времени у руководителя; во-вторых, неизбежно приводит к безынициативности подчиненных, к привычке перекладывать решения на руководителя. В итоге на кардинальные вопросы у руководителя хронически недостает времени.

Таким образом, при постановке контроля необходимо найти некую золотую середину. В качестве таковой можно рекомендовать следующую двухзвенную систему: 1) систематический контроль работы каждого подчиненного: выделить ключевые моменты в действиях подчиненного и обязать его регулярно информировать о них руководителя (контроль по ключевым точкам); 2) раз в месяц проверять исполнительность и ответственность каждого подчиненного путем дотошной ревизии выполнения им одной из его основных функций. Это позволяет объективно оценивать работу подчиненного, быть в курсе наиболее важных дел, не давать подчиненному расслабляться, по мере необходимости помогать ему конструктивной критикой.

11. «Экономьте» время на совещаниях. Совещания целесообразны только при наличии двух условий: если без них не обойтись и они хорошо подготовлены.

Совещания потребуют меньше времени и будут более эффективными при выполнении следующих условий: • цели совещания сформулированы конкретно, и повестка доведена до участников заблаговременно (предпочтительно в письменном виде); • круг участников по возможности минимальный; • приглашенный руководитель может присылать вместо себя своего заместителя (или специалиста) по рассматриваемому вопросу; • заранее определены общая продолжительность совещания и время для рассмотрения каждого вопроса; • назначены ответственные за подготовку каждого вопроса повестки дня; • подготовлены и заранее розданы участникам проекты решения по обсуждаемым вопросам; • неподготовленные вопросы сняты с повестки дня; • председательствующий не допускает никаких отклонений от регламента, в то же время обеспечивая активное участие в обсуждении каждого из приглашенных.

Руководитель современного типа, менеджер, – лицо, осуществляющее руководство предприятием или его подразделением, направляющее, организующее и регулирующее деятельность подчиненного коллектива для достижения определенных целей в условиях различных форм собственности.

Какими профессиональными качествами должен обладать менеджер? Какие из них следует развивать и совершенствовать в первую очередь? Как построить свою траекторию развития? С чего начать?

Попытаемся найти ответ на эти вопросы, важные для каждого начинающего и опытного менеджера по работе с пероснвлом, с точки зрения современной науки, а также очертить свой план развития, каким он представляется сегодня.

Известны различные классификации качеств, необходимых менеджеру. Терещенко В.И. в книге «Курс для высшего управленческого персонала» выделяет следующие:

- высокий интеллект,

- способность к достижению поставленных целей,

- готовность принимать на себя ответственность,

- способность выступать в роли мудрого советчика и консультанта,

- способность чувствовать себя уверенно в путанице организационных взаимоотношений и событий,

- большая выдержка, крепкие нервы, целенаправленность,

- дружественное, приветливое, но деловое обращение с людьми.

Федерик Тейлор, которого считают отцом современной науки организации и управления, выделил такие качества, как: ум, образование, опыт, такт, энергию, сообразительность, честность, здравый смысл, здоровье.

Требование компетентности, достоинства и высшей ответственности во всех делах, чувство нового и умение рисковать, чувствительность и подвижность, высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все наилучшим образом – пять основных требований к менеждеру, выдвинутые компанией «Дженерал моторз» и Ричардом Герстенбергом.

Для нас больший интерес представляет самоменеджмент, т.к. «не может управлять другими тот, кто не в состоянии управлять собой».

Перед каждым менеджером стоит непростая задача: научиться самоуправлению, самоменеджменту. Под самоменеджментом мы понимаем «целенаправленное и последовательное применение испытанных наукой и практикой методов и приемов менеджмента в повседневной жизни для того, чтобы наилучшим образом использовать свое время и собственные способности, сознательно управлять течением своей жизни, умело преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни»

Разумная самоорганизация позволит менеджеру получить следующие преимущества:

1. Выполнять работы с наименьшими затратами.

2. Быть меньше загруженным работой.

3. Лучше организовывать свой личный труд.

4. Получать лучшие результаты труда.

5. Меньше допускать ошибок при выполнении своих функций.

6. Получать удовлетворенность от работы.

7. Допускать меньше спешки, уменьшая стрессовые перегрузки.

8. Повышать свою квалификацию.

9. Добиваться лучших результатов труда.

10.Достигать профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Формирование целостной системы организации личного труда менеждера, умение управлять своей личной деловой карьерой, собственным временем, умение эффективно планировать свои дела и принимать конкретные решения, организовать свое рабочее место, рационализировать собственный труд, повышать свою трудоспособность, контролировать результаты собственной деятельности, создавать и улучшать свой имидж – словом, в основе всей деятельности менеджера лежит личная самоорганизация менеджера.

Задумываясь над собственной профессиональной деятельностью и планами по ее развитию и совершенствованию, останавливаемся у отправной точки: с чего же начать? Ответ на сегодняшний день следующий: нужно учиться управлять собой, своей деятельностью, целями, временем…Необходима целенаправленная работа и над личными качествами менеджера.

Качества, необходимые для менеджера, предложенные С.Д.Резником, С.Н. Соколовым, Ф.Е.Удаловым и В.В.Бондаренко, представлены в табл.1.

Таблица 1