2. Основные положительные и отрицательные последствия организационных изменений.

Процесс восприятия изменений в компании очень неоднороден. Поскольку организационные изменения, которые были классифицированы ранее, требуют времени на реализацию, то и отношение людей меняется по мере разворачивания «переменных» событий. Обычно все начинается с не- или недоинформированного оптимизма после «шокирующего» известия, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как «новый собственник», вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут грозить изменения, некоторые из них отказываются «продолжать дела» и уходят в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти. Вскоре они входят в стадию «стабильной работы».

Шок, неинформированный оптимизм, отрицание, информированный пессимизм, решимость и преданность, отказ продолжать, робкий реализм, депрессия, проверка, информированный оптимизм, принятие, стабильная работа.

Билет № 25.

1. Процессуальные теории мотивации: теория л. Портера и э. Лоулера, целевая теория э. Лока.

1) Ценность вознаграждения. 2) Оценка вероятности связей усилия – вознаграждения 3) Усилия 4) Способности и характер 5) Оценка роли работника 6) Результаты 7) а) внутренние вознаграждения Б) внешние вознаграждения

8) Вознаграждения воспринимаемые, как справедливые 9) Удовлетворённость

2. Стратегии изменений. Модель управления организационными изменениями л. Гейнера.

Грейнер выделяет пять стадий, через которые должна пройти развивающаяся организация:

«Рост через креативность», «Рост через директивное руководство», «Рост через делегирование», «Рост через координацию», «Рост через сотрудничество»

Билет №26

1. Модель мотивационного комплекса а.А. Литвинюка: содержание пяти групп мотивов, их взаимосвязь (активационные и угнетающие связи), прогноз трудового поведения.

Модель мотивационного комплекса А.А. Литвинюка: содержание пяти групп мотивов, их взаимосвязь (активационные и угнетающие связи), прогноз трудового поведения.

Мотивационный комплекс трудовой деятельности - графическое описания взаимосвязи пяти групп мотивов, позволяющее прогнозировать характер изменений трудового поведения индивидуума при коррекции системы стимулирования его деятельности. Впервые как понятие введен в обиход проф. Литвинюком А.А. в 1992 г. На базе теории мотивационного комплеса В Российском государственном торгово-экономическом университете разработана компьютерная диагностическая система, позволяющая осуществлять поиск ошибок в системе мотивации труда персонала организации и дающая рекомендации по их исправлению. По мнению ряда специалистов, теория мотивационного комплекса является относительно малоизвестной, но очень эффективной российской системой управления трудовым поведением работников в любой организации.

2. Типичные ошибки в реализации стратегий изменений.

Типичные ошибки в реализации стратегий изменений.

Джон Коттер в 1995 году опубликовал статью под названием «Почему попытки изменений терпят неудачу?», в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:

не создается достаточно сильное ощущение срочности, не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями, недостаток видения, недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании, не удаляются препятствия для нового видения, отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед,

слишком рано объявляется победа, изменения не укореняются в корпоративной культуре.

Для успешного осуществления перемен необходимо, чтобы их возглавлял лидер, представляющий высшее руководство компании. Такой лидер должен обладать необходимыми качествами характера, волей и достаточной подготовкой в области организационных изменений. При отсутствии такого лидера перемены обречены на неудачу, но наличия такого лидера еще недостаточно для высокой вероятности успеха. Джон Коттер, говоря о руководящей коалиции, имеет в виду, что в компании должно быть необходимое количество активных союзников перемен, транслирующих и реализующих созданное видение на уровне подразделений компании. Без такой поддержки планы руководства никогда не превратятся в конкретные программы работы, понимаемые и поддерживаемые сотрудниками компании.

Джон Каценбах (Jon R.Katzenbach, «Real Change Leaders», Random House, 1996) из компании McKinsey ввел специальный термин – RCL(peальные лидеры изменений). Он считает, что именно достаточное количество RCL в подразделениях фирмы является критическим фактором успеха. RCL – это новое поколение менеджеров, способных эффективно работать в условиях изменений и не бояться связанных с ними стрессов. По своим навыкам и психологическим характеристикам RCL сильно отличаются от обычных хороших менеджеров. Эти отличия проявляются в следующем:

RCL (другой, часто используемый, термин – агент изменений) ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели

обладают выраженными лидерскими качествами и умеют работать в команде

чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам

любят работать методом проб и ошибок, не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки

быстро осваивают новые знания и навыки

- не испытывают страха перед неизвестным

умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий

являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения

спокойно относятся к риску потерять работу и не боятся обсуждения острых проблем с руководством

справедливо распределяют вознаграждения и премии, никогда не стараясь откусить самый большой кусок пирога

обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

Билет №27

1. Характеристика группового поведения в организации: понятие группы, основные характерные особенности, пятиступенчатая модель развития группы.Начальная стадия формирования, как правило, характеризуется неопределенностью относительно целей группы и ее структуры. Поначалу не всегда ясно, кто является истинным лидером группы, и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается тогда, когда люди, входящие в группу начинают отчетливо понимать, что они являются неотъемлемой частью данной группы. Внутригрупповой конфликт — это вторая стадия развития группы. Для нее характерна борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. По завершении этой стадии будет ясно, кто в данной группе является лидером (в слу~ чае формальной группы — неформальным лидером).Обеспечение сплоченности членов группы. На этой ста-^л отношения между членами группы становятся более тесны-у< Одновременно появляется ясность относительно неформаль-Ь1Х норм поведения и распределения ролей в данной группе. Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна, поскольку энергия ее членов направлена не на борьбу за власть и не на распределение ролей, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

Заключительная стадия существования для временных групп, созданных на время выполнения конкретных задач, связана с периодом выполнения этих самых задач. Чем ближе к завершению работы над проектом, чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем отчетливее понимание членами группы того факта, что данная группа скоро прекратит свое существование и тем сильнее мысли членов группы связаны с перспективами своей работы в новом коллективе. Производительность работы группы в этот период может существенно снижаться.

Стадии развития групп являются лишь упрощенной моделью сложных процессов, происходящих в реальной жизни. На практике достаточно сложно отделить одну стадию развития группы от другой (иногда несколько стадий проходят одновременно). В процессе работы часто наблюдаются переходы с более высокой стадии развития группы на более низкую. Так при появлении нового члена группы возможны конфликты по поводу принятия им сложившихся неформальных норм поведения, распределения ролей в группе, лидерства и т.д.

Основными факторами, определяющими эффективность работы группы, являются:

задачи, стоящие перед группой; внешние условия; возможности членов группы; гармоничное дополнение членов группы друг друга для! Решения поставленных задач; структура группы; тенденции и динамика групповых процессов;

степень компетентности и сплоченности группы как единого организма.