18. Особливості стратегічного планування різних форм міжнародного бізнесу.

Для фірм, що здійснюють зовнішньоекономічну діяльність, важливим є завдання адаптації їх організаційної структури до міжнародних стратегій і середовища, що змінюється, для більш ефективного пристосування діяльності закордонних філій до цілей корпорації. При цьому організаційна структура буде результатом взаємодії ряду чинників, у тому числі місця розташування і типу закордонних підприємств, їхнього впливу на загальну ефективність роботи корпорації, характеру активів, використовуваних для ведення бізнесу поза країною базування, і перспектив досягнення цілей міжнародної діяльності і загальних цілей корпорації в часі. Фірмам варто визначати статус філій і створювати організаційні структури відповідно до загальних цілей. Структурна схема для кожної країни може бути індивідуальною в силу унікальності характеру діяльності філій і специфічності умов у кожній країні. Іноді в країнах створюються додаткові структурні підрозділи для координації діяльності, що охоплює більш ніж одну країну. Від форм і методів ведення операцій і розміщення виробничих підрозділів у країні базування і за кордоном залежать податки, витрати і контроль. Тому організаційна структура дуже впливає на досягнення цілей корпорації.  Чим більш важливими для корпорації є конкретні закордонні операції з погляду результатів її роботи, тим вищий рівень організаційної структури, на який надходять звіти операційних підрозділів. Тому організаційна структура і система звітності повинні змінюватися в часі в міру розширення діяльності за рубежем.  На одному полюсі всього набору організаційних можливостей знаходиться фірма, що експортує надлишки продукції з залученням посередника, що одержує право власності на продукцію і здійснює всі пов'язані з експортом операції. Ясно, що в цьому випадку тільки деякі робітники фірми зайняті експортними операціями. Так як фірма не має у своєму розпорядженні своїх людей за кордоном або робітників, що спеціально займаються експортом, то немає необхідності розробляти відповідну кадрову політику або програми підготовки і навчання. Оскільки право власності на товари фірми переходить в інші руки вже в країні базування, їй не потрібно розглядати правові або податкові питання стосовно до країни-імпортера. Крім того, платежі здійснюються у валюті своєї країни, і тому не виникає проблем із переведенням фінансових коштів або оцінкою ефективності роботи підрозділів у різних країнах. Накінець, у фірми немає потреби в нових маркетингових програмах, тому що вона не починає спроб нарощування обсягу продаж за кордоном. Всі експортні операції здаються настільки незначними, що вище керівництво майже не помічає експортних угод. Відповідні обов'язки можуть бути покладені на працівника, що має знання і час, достатні для того, щоб відрізнити реальні експортні замовлення від нездійсненних. За цих умов займатися закордонними операціями може спеціаліст, що знаходиться на невисокому рівні в ієрархії корпорації.  На іншому полюсі знаходяться фірми, що пройшли через проміжні стадії і тепер мають у своєму розпорядженні закордонні філії і сприятливі умови для торгівлі за рубежем. Кожна функціональна або консультативна група усередині такої фірми, безсумнівно, залучена до цієї діяльності. Так як в цих фірмах експортні операції складають значну частину сумарних показників роботи, зокрема обсягів продаж і інвестицій, у діяльності за рубежем беруть участь працівники, що займають дуже високі посади в управлінській ієрархії.  19. Міжнародні стратегічні альянси. Поняття, класифікація, форми.

Міжнародні стратегічні альянси - угоди два або більш за компанії-учасників, що передбачають спільне ухвалення рішень, а також управління і координацію стратегічно важливих напрямів міжнародній діловій активності кожного з партнерів для реалізації спільних цілей. Міжнародний стратегічний альянс (МСА) є відносно тривалою за часом міжорганізаційною угодою зі співпраці, яке передбачає спільне використання ресурсів і структур управління двох або більше самостійних організацій, розташованих в двох або більш країнах, для спільного виконання завдань, пов'язаних з корпоративною місією кожній з них. У широкому сенсі до МСА відносяться функціональні угоди (наприклад, зі спільних науково-дослідних і дослідно-конструкторських робот, розвитку виробництва, вдосконалення продукції), угоди про участь в активах як із створенням нової організації (наприклад, спільні підприємства), так і без утворення нової організації (взаємний обмін акціями або придбання невеликої долі). Таким чином, МСА є функціональними структурами, заснованими на формальному або неформальному договорі. Організації-засновники здійснюють спільне управління і контроль за спільною діяльністю. Стратегічна значущість альянсу для учасників досягається за рахунок міжорганізаційних угод, які:

• компенсують слабкі сторони або створюють конкурентні переваги учасників;

• відповідають довгостроковим стратегічним планам партнерів;

• мають цілеспрямовані «раціональні цілі для зв'язків однієї фірми з іншою».

У минулому союзи фірм, з точки зору мотивації їх створення, часто були обмеженими. Як мета могло ставитися досягнення певних об'ємів продажів на ринках окремих товарів. Проте, починаючи з 1980-х рр., при створенні альянсів компанії все частіше ставлять перед собою більш дальні цілі. За допомогою співпраці фірма-учасник може проникнути на нові ринки, дістати доступ до нових технологій, забезпечити економію за рахунок «ефекту масштабу», здолати державні та інвестиційні бар'єри швидше, ніж діючи самостійно і використовуючи ринкові трансакції (операції), або дешевше, ніж шляхом придбання іншої фірми або злиття з нею. МСА стали життєво важливим елементом організаційної структури компаній, стійка перевага яких в зростаючій мірі залежить не лише від здатності оптимально використовувати внутрішні ресурси для реалізації стратегічних цілей, але і від характеру відносин з партнерами, справжніми або потенційними конкурентами. Незалежно від форми і структури всім альянсам властива певна інтеграція між партнерами — у меншій мірі, чим при поглинанні або злитті, але в більшій, ніж при простих відносинах купівлі-продажу.

Саме на цій стороні альянсів акцентує увагу М. Портер, визначаючи їх як «довгострокові угоди між фірмами, яки йдуть далі звичайних торгівельних операцій, але не доводять справу до злиття фірм».

Існують різні види МСА, класифікувати які можна таким чином залежно від відповідного критерію:

1. По функціях:

• інвестиційні;

• фінансові;

• виробничі;

• транспортні;

• по розробці сировинних родовищ і так далі;

2. По кількості сторін, що беруть участь:

• двосторонні;

• багатосторонні.

3. За часом і тривалістю дії:

• тимчасові: короткострокові (до 2 років); середньострокові (від 2 до 5 років); довгострокові (понад 5 років);

• постійні.

З точки зору сфери діяльності стратегічні альянси умовно можна розділити на три види:

• альянси по реалізації проектів НІОКР;

• альянси по організації спільного виробництва;

• альянси по спільному освоєнню нових ринків.

Кожен тип ділового стратегічного альянсу має свою модель координації і контролю взаємозв'язків та інформаційного обміну між учасниками, обумовлену специфікою сфери діяльності, цілей співпраці, терміну дії, забезпеченості ресурсами і вартості. Найбільш ефективна модель багаторівневого ухвалення рішень, що передбачає регулярні зустрічі топ-менеджерів, членів рад директорів, координаційних і оперативних комітетів і комітетів з окремих проектів. Для ефективного управління альянсами рекомендується диференціація стилю управління з адаптацією до кожного альянсу; постійне узгодження інтересів учасників, чіткий розподіл повноважень і відповідальності персоналу, організація і контроль достовірності інформаційних потоків усередині альянсу для усунення ефекту "зіпсованого телефону", контроль за результатами роботи альянсу, в т.ч. фінансовими.

Форми стратегічних альянсів:

• угоди про промислову співпрацю;

• спеціалізовані органи з координації співпраці. Вони можуть функціонувати у формі нарад або комітетів, що діють постійно або періодично скликаються, рад або груп, статус яких встановлюється відповідно до юридичних норм однієї з країн;

• асоціації, консорціуми.

Яки властивості повинні мати міжнародні міжорганізаційні угоди, щоб їх можна було класифікувати як МСА?

По-перше, комбінація ресурсів партнерів має бути направлена на створення вартості, загальна величина якої перевищувала б вартість, створену при роздільному використанні ресурсів. Такий тип синергії поширений в багатьох сучасних видах діяльності, особливо в галузях високих технологій. Другою особливістю є те, що дві або більше організації, яки об'єднані для реалізації погоджених цілей, залишаються самостійними після формування альянсу. По-третє, фірми-партнери спільно ділять вигоди від функціонування альянсу і здійснюють спільний контроль. Нарешті, по-четверте, організації-партнери подають постійну підтримку одному або декільком стратегічним напрямам діяльності альянсу, наприклад, розвитку технології, виробництву продукції і тому подібне.

Відзначимо, що жоден з партнерів по альянсу не може контролювати процес ухвалення стратегічних рішень по широкому кругу проблем бізнесу іншим партнером (партнерами). Інакше альянс переростає в більш інтегровану форму кооперації — фінансово-промислову групу з домінуючою роллю головної компанії.

Міжнародні стратегічні альянси грають помітну роль в життєдіяльності ключових галузей світової економіки. Відносно висока концентрація МСА у виробництві комп'ютерів, фармацевтиці, автомобілебудуванні, аерокосмічній промисловості і сфері розваг пояснюється, зокрема, тим, що компанії шукають шляхи співпраці з метою зниження характерних для цих галузей високих витрат по входу в галузь, високих тарифних і нетарифних бар'єрів, значних технологічних і операційних ризиків.

Асоціація - це об'єднання декількох фірм в цілях здійснення певної підприємницької діяльності без утворення юридичної особи. Відповідальність по здійснюваних операціях несе не сама асоціація, а її учасники.

Консорціум - тимчасове об'єднання, що створюється декілька фірмами на певний термін з метою координації їх дій для досягнення намічених цілей. Консорціуми створюються найчастішим для реалізації великомасштабних проектів, які з фінансових, технічних і інших причин вимагають об'єднання зусиль декількох партнерів. Відношення між учасниками консорціуму будуються на основі договорів про консорціум, в якому розподіляються зобов'язання і відповідальність партнерів, а також порядок управління ним. Консорціум не є юридичною особою, фірми, що входять в нього, повною мірою зберігають свою самостійність. Перед замовником консорціум може бути представлений одним з його членів, що призначається з цією метою і іменується головною фірмою, провідною фірмою або лідером. Головну роль в консорціумі зазвичай грає фірма, що найбільш потужна в економічному і фінансовому аспектах, має пріоритет в технологічному і організаційно-управлінському відношенні. Часто консорціум передбачає об'єднання науково-дослідних, проектно-конструкторських, виробничих, технологічних, кадрових, інформаційних та інших можливостей фірм-учасниць. Після виконання наміченої програми консорціум, як правило, розпадається.