Глава 3. Рекомендации по решению конфликта предприятия ооо «нмз машзавод»

1. Способ решения организационно-технологического конфликта

Исследования показали, что для разрешения данного конфликта применить стратегию компромисса. То есть надо решить этот вопрос путем переговорного процесса между производственным и техническим отделами при непосредственном участии директора предприятия. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.

Переговорный процесс поможет установлению компромисса по спорному вопросу, так как нельзя сказать, что в целом идея с введением новой документации плохая. Просто необходимо детально разобраться во всех нюансах, выявить наиболее важные моменты и принять на этот раз уже решение, которое отвечает требованиям всего предприятия. В результате ничьи интересы не будут обойдены.

Кроме использования стратегии компромисса, можно также на мой взгляд использовать стратегию разрешения данного конфликта через сотрудничество. С моей точки зрения, это предполагает совместную разработку технической документации производственным и техническим отделами на основе рекомендаций и создание единого образца документов. Это было бы наиболее эффективно для всех сторон, а в результате выиграло бы само предприятие.

Так же возможна выработка альтернатив, которая, как известно, проходит три стадии:

1. непосредственная разработка альтернатив решения конфликта;

2. выбор альтернатив;

3. претворение в жизнь наиболее подходящей альтернативы.

Стадия №1. С точки зрения потребностей проблема заключается в желании снизить трудоёмкость процессов, соответственно разработки технической документации, её расшифровки и приведения в жизнь. По большому счету это желание вполне оправдано и лежит на вполне реальных основах, а значит, может быть осуществлено. Директор предприятия может в этом случае пойти несколькими путями:

-создать комиссию из специалистов обоих отделов для определения конкретных пунктов, которые должна содержать документация и их вида;

-поручить разработку формализованных документов руководителям отделов, как самым грамотным специалистам, понимающим не только свои проблемы, но и проблемы всего предприятия;

-доверить разработку соответствующих документов специалисту- профессионалу со стороны;

-использовать старую систему документации;

-провести исследования решения этой проблемы у других фирм, действующих в этой области;

-самому директору с высоты своей компетенции определить, какую из двух данных форм технической документации следует использовать и в приказном порядке довести ее до подразделений.

Кроме этого необходимо рассчитать все затраты, связанные с решением данной проблемы – это будет являться дополнительным критерием выбора.

Стадия №2. Из всех перечисленных выше альтернатив нет ни одной, которая бы была не реальна, но все эти альтернативы различаются по легкости их осуществления. Самой простой было бы оставить все, как есть, то есть старую систему документации, а самым долгим и трудоемким путем является создание комиссии по решению этого вопроса. Кроме того, в пользу этой альтернативы говорит тот факт, что он является самым надежным и обеспечит наилучшие результаты, так как специалисты знают свое производство от и до. Фактор времени не являющийся у данной альтернативы сильным звеном, перекрывается коэффициентом полезного действия.

Стадия №3. Комиссия должна будет быть создана за неделю, так как более длительный срок может нарушить работу предприятия, в результате чего будет потерян заказчик. Проверка комиссии будет осуществлена непосредственно директором ООО «НМЗ машзавод» по прошествии недели.

2. Способ решения конфликта в административно–управленческой системе, связанного с функционированием социально–психологической системы.

Исследования показали, что наиболее подходящим является метод более рационально распределить обязанности между исполнителями, учитывая взаимозависимость членов коллектива, а в некоторых ситуациях использовать административные директивы, т.е. это заставит членов коллектива идти на компромисс, проявлять гибкость. Определение проблемы: присутствует «структурная» проблема, т.е. исполнители поручений не понимают важность своего положения в структуре организации, т.е. руководство не уяснило цели, к которым должен стремиться каждый исполнитель, важность их сотрудничества, взаимовыручки, не поощрило их к таким действиям; руководство не мотивирует персонал к кооперации, к принятию чужих интересов и разрешению проблем, т.е. нет четко разработанной политики поведения в организации, согласно которой более коммуникабельные сотрудники будут рассмотрены в качестве кандидатур на повышение. Кратко проблема звучит так: не ясны цели и роль каждого исполнителя в системе управления; нет стимулов к сплочению коллектива. Передача информации должна осуществляться высшим руководством, при помощи руководителей отделов, обеспечить «обратную связь», т.е. получить мнение каждого сотрудника об изменениях в трудовых отношениях. Должны быть пересмотрены руководством должностные инструкции, с выделением в них целей и роли каждого сотрудника в деятельности завода. Также необходимо вынести на повестку дня своего рода «закон поведения в организации» с применением взысканий и поощрений.

3.Способ решения конфликта, связанного с несогласованностью действий директора и заместителя директора по коммерческим делам.

В данной ситуации, прежде всего, необходимо использовать структурные методы разрешения конфликта, а именно методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации – приказ, распоряжение, директива и т.п. Разрешение межличностной стороны, конечно же, лучше провести через сотрудничество. Это легко будет предпринять, если обе стороны (менеджер с одной стороны, водитель и заместитель директора с другой стороны) увидят личную выгоду в согласовании установки рекламного щита.

Можно предложить следующие альтернативы:

1. Приказ директора по всей фирме с указанием лиц, которым необходимо заняться согласованием, с указанием их сроков, а так же распоряжение о первоочередной важности процедуры согласования по сравнению с прочими делами.

2. Обеспечить материальную заинтересованность участников конфликта в скорейшем согласовании рекламного щита.

3. Передать процесс согласования под руководство заместителя директора по коммерческим делам.

Из вышеизложенных трёх альтернатив, первая чревата эмоциональным конфликтом между менеджером и заместителем директора – прямое указание на неправильные действия заместителя директора. Вторая – для директора означает рост затрат на согласование щита. Третья – идеальна с точки зрения всех сторон: заместитель директора проявит себя как руководитель и не будет больше игнорировать согласование, менеджер выполнит задание директора, т.к. её непосредственный руководитель – заместитель директора, а значит, водителю не надо будет «разрываться» между указаниями заместителя директора и менеджера.

Претворение в жизнь данной стратегии:

1. Назначить приказом директора по предприятию заместителя директора ответственной за согласование установки рекламного щита. При личной беседе обозначить важность проведения этой работы в кратчайший срок.

2. Провести обсуждение проблемы между заместителем директора и менеджером. Обозначить уже проведённые работы. Выделить работу, которую необходимо проделать для завершения процедуры согласования.

3. Составить план–график с указанием времени выезда и передать его водителю во избежание накладок по времени с другими возникающими делами.