49. Критерии и модели оценки эффективности управления

Качество управления – соц.экон. категория, отражающая уровень развития отношений в с-ме управления, обеспечивающих соответствие управленч.деят-ти установленным требованиям и целям управления.

Комплексная оценка кач-ва и эф-ти управления может предусматривать:

- оценку управления кадрового потенциала

- оценку организации управления

- оценку эффективности управления

Эффективность управления - мера соотношения резул-тов управленческой деятельности, оцениваемых в отношении её целей, и затрат на достижение этих результатов.

Оценка эффективности – постоянно действующий процесс осущест по критериям, поддающимся объективному изменению.

Организация разрабатывает методологию и систему измерений, кот отражают приоритеты, соответ стратегии, в том числе:

1. Что где и когда измерять?

2. Кто должен вып-ть этот процесс?

3. С чем мы будем сравнивать?

Четыре базовые модели оценки эффект-ти управления:

1)модель, ориентированная на внутренние факторы производства.

Осн. значение уделяется внутр экономичности, кот характеризует выпуск на единицу затрат. При этом должны обеспечиваться: качество, удовл спроса, низкие затраты и цены, эффективное распределение продукции.

2)модель, ориентированная на человека.

Рассматривает организацию как закрытую сиситему, в которой важн-й фактор производства ЧЕЛОВЕК. Осн. элементы модели: внимание к работающим, их мотивация, коммуникация, лояльность, участие в принятии решений.

3)модель открытой системы.

Предст организацию, как сложную иерархаическую систему, тесно взаимод-ю с окружением. Факторы успеха организации: во внешней среде(поставляет ресурсы, инфо, знания) и во внутренней среде.

4 группы показателей оценки эффективности: 1-экономической эффективности. 2-внутр интеграции и координации. 3-адаптации и реагирования на внешние воздействия. 4-использ человеческого капитала.

4)модель заинтересованных групп.

Предст организацию как открытую систему , что ведёт к баллансу интересов заключенных в ней и вне её групп. Основа эффективности – выбор ценностей, определение полит ориентации организации, увязка ее собств интересов с интересами партнеров по бизнесу, проведение соц-культ политики.Эффективность – это степень удовлетворения разных групп.

50. Оценка эффективности управленческих решений

Эффективность решения определяется его кач-вом и проявляется в тех изменениях, которое оно привнесло (или может привнести) в объект управления. Применение современных методов оценки эффективности управленческих решений, их совершенствование является одной из задач организации управления. Различают проектную (расчётную) эффективность решения и его фактическую эффективность — после реализации решения. Проектная эффективность определяется в основном классификацией лиц, принимающих решение, наличием информации о проблеме, требующей разрешения, и используемыми методами принятия решения. Фактич. эффективность решения может отличаться от расчётной, поскольку зависит от условий его реализации.

Различают количественные и качественные методы оценки эффективности управленческих решений. В наиболее протсом случае основу определения экон. эффекта какого-либо решения составляют так называемые «приведённые затраты», рассчитываемые по формуле Пз = С + ЗедЕн, где С- сумма текущих затрат на пр-во продукции, Зед-объём единовременных затрат на реализацию меропр-я, Ен- нормативный кэф-т экономич-й эффект-ти. На стадии проектирования меропр-я сравниваются приведённые затраты по различным вариантам его осуществления; выбирается вариант, в котором приведённые затраты наименьшие. Расчёт абсолютной величины экон-го эффекта (на уровне предпр-я) Эф обычно осущ-ся по формуле годового экон-го эффекта: Эф=Эг- ЗедЕн, где Эг- годовая экономия.

Точность и объективность применения колич-х методов оценки эфф-ти решений в значит-й мере ограничивается рядом обстоятельств, в том числе недостатком времени и информации. В этой связи часто применяют кач-е методы, которые условно делят на экспертные и нормативные. Экспертные основаны на учёте мнений экспертов — спец-тов в конкретной области. При оценке абсолютной эффект-ти реш-я наиболее общее выражение экспертных методов следующее: Эф=аР, где Эф- эффект управл-го решения, Р- знач-е какого-либо показ-ля деят-ти орг-ции, на изменение которого направлено данное решение, а — коэф-т, учитывающий степень влияния решения на знач-е показ-ля Р. Нормативные методы предполагают, что воздействие решения на поведение сис-мы дожно соответствовать некоторым нормативам, устанавливаемым количественно или расчётно-аналитическим путём, либо на основе экспертных оценок. К экон-м нормативам в рассматриваемой области относятся, в частности, нормативы эффект-ти единовременных затрат на разработку и реализацию тех или иных решений. Выражение для определения эффекта с исрользованием таких нормативов в общем случае имеет вид Эф=вЗед, где в- норматив эффективности затрат.

51. Сбалансированная система показателей (BSC) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по подобранным показателям, отражающим все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Это командно-ориентированная система управления компанией при помощи показателей, которые задействуют всех ее сотрудников. Концепция: рассматривает как метод оценки так и процесс управления, ориентированный на будущее; показатели которого организация включает в такую систему, зависит от того какие цели организация перед собой ставит; развитие организации рассматривается как мин в 4-х перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост. Проблемы использования целевых показателей: 1. Некоторые компоненты взаимно компенсируются; 2. Возникают противоречия между показателями; 3. Некоторые показатели практически не имеют смысла. ССП дополняет систему финн параметров и:

-указывает, откуда берется рост доходов

-какие клиенты его обеспечивают и почему

-выявляет те ключевые бизнес-процессы, на совершенствование которых должна сосредоточиться компания

-помогает исправить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании.

Дизайн БСП должны включать элементы:

1 перспективы 2 страт цели 3 критерии (показатели) 4 целевые значения этих показателей 5 причинно-следственные связи 6 страт инициативы

Этапы внедрения:

1 подготовительный

2 разработки

3 каскадирование

4 контроль выполнения стратегии