23.Управление персоналом в инновационной деятельности.

24.Специфика управления персоналом в инновационных компаниях.

Специфическими для инновационной деятельности по сравнению с традиционной являются такие группы работников, как:

• научный руководящий персонал;

• научные работники;

• научно-технический и научно-вспомогательный персонал;

• технические специалисты – разработчики по различным профессиям и специальностям (конструкторы, технологи, программисты, электрики и т.д.).

Научные работники: главный научный сотрудник, ведущий научный сотрудник, старший научный сотрудник, научный сотрудник, младший научный сотрудник. Научные работники классифицируются по специальностям, соответствующим 23 отраслям науки – физико-математические, химические, экономические, технические и т.д. Распределение научных работников по уровню квалификации образует квалификационную структуру. В качестве показателей квалификации используются официальные ученые степени – кандидат наук, доктор наук и звания – доцент, профессор, член-корреспондент РАН и т.п.

В последние годы в российской науке выделяют персонал, занятый НИР. Сюда относятся 4 категории работников: исследователи, техники, вспомогательный персонал (библиотекари, работники патентных служб, лаборанты, и т.д.), прочий персонал (работники хозяйственных служб, канцелярии и т.д.).

Значение и основные вопросы кадрового планирования

Цель кадрового планирования – обеспечить организацию нужным количеством людей нужного профиля и в нужное время. Это особенно важно в связи с высокой стоимостью инноваций и высоким риском, с повышенными требованиями к качеству специалистов. Особенностью кадрового планирования в этом случае является то, что на первых фазах инновационного процесса отсутствует достаточно полная информация, позволяющая определить все должности. В этом случае определяется профессиональный профиль нужных специалистов с описанием требуемого образования и опыта, на основании такого описания составляются должностные инструкции в первом приближении.

Здесь могут применяться методы аналогии, когда сравниваются различные фирмы сходного профиля. В процессе диффузии инновации методы аналогии наиболее часто используются фирмами, относящимся к «раннему большинству» и «отстающим», которые ориентируются на фирмы- «пионеры» (ранние реципиенты). Для фирм, работающих в условиях постоянных изменений, развития, инновационной деятельности, роль кадрового планирования приобретает наибольшее значение. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)?

• Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?

• Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

• Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ (планирование кадрового развития)?

• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

R&D-менеджмент

Очень много практик, которые жизненно необходимы для инноватики, в России отсутствуют. Отсутствует такой корпоративный класс, как R&D-менеджеры (специалисты в области resource&development). R&D – это научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), комплекс мероприятий, включающий в себя как научные исследования, так и производство опытных и мелкосерийных образцов продукции, предшествующий запуску нового продукта или системы в промышленное производство. Расходы на НИОКР являются важным показателем инновационной деятельности компании. Деятельность менеджера по R&D представляет собой работу в области исследований и программ развития, направленных на поддержание конкурентоспособности компании и прибыльности её деятельности.

На сегодняшний день далеко не все корпоративные разработки идут в копилку самой компании. Очень многие выводятся на рынок. В большей степени корпорации являются создателями инноваций, которые востребует рынок.

С другой стороны, корпоративный R&D – это ещё и очень грамотный поиск тех инноваций, которые уже разработаны на рынке, и которые надо купить, адаптировать. К сожалению, здесь тоже не хватает практики. Не хватает не столько специализированных навыков, сколько тонкого понимания, как работает этот механизм. Все это свидетельствует о существовании комплексной проблемы кадрового обеспечения инноватики.

Техно-продюсеры

Третье направление, без которого не заработает инноватика – это формирование предпринимательской культуры и соответствующих предпринимательских практик и техник в полном объёме. На настоящий момент в России экономическое образование сфокусировано на подготовке менеджеров. Однако, основной субъект, развивающий инновации – это антрепренёр (англ. - бизнесмен, предприниматель, делец). Самый близкий аналог – это продюсер, человек, который организует бизнес, создаёт команду, привлекает людей. Т.е. не тот, кто что-то делает, а тот, кто организует процесс. Такого рода понимания и культуры в российском бизнес-образовании довольно мало.

В Америке практика антрепренёрства и преподавания этой культуры существует не только в экономических центрах, но прежде всего в технологических. Самые важные и сильные школы в этом отношении существуют в MIT, Стэнфорде, Бэркли, где готовятся именно предпринимательски мыслящие технологические специалисты. В России, к сожалению, инновационные проекты в большей степени – это продукт активности людей с техническим образованием.