46. Матрица Абеля

Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

обслуживаемые группы покупателей;

потребности покупателей;

технология, используемая при разработке и производстве продукта.

рис. 5. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

45. Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

В матрице SPACE каждая часть рассматривается как сформированная из различных частей или элементов, которые должны оцениваться отдельно. Рациональным здесь является то, что за счет включения в анализ большого количества факторов стратег может изучить конкретную стратегическую привлекательность с различных точек зрения. Благодаря этому, он может быть лучше подготовлен к выбору соответствующего направления действий. Роу и др. (1989) следующим образом обобщают работу с матрицей SPACE. При использовании данной матрицы стратег присваивает соответствующие цифровые значения каждому из факторов. Затем устанавливается среднее значение для каждой из четырех групп факторов, заносятся в матрицу SPACE и отмечаются на схеме 7.2.

Затем стратег соединяет средние значения, отображенные на каждой оси, и получает четырехсторонний многоугольник, отображающий значение и знак (плюс-минус) конкретного показателя.

Четыре стратегических состояния (агрессивное, конкурентное, консервативное, оборонительное), которые являются результатами этого анализа, детально описываются ниже.

47. ПИМС-анализ, или анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy), основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Этот метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СХЕ более чем 150 больших и малых компаний.

Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгуппированы в пять классов:

1. Привлекательность рыночных условий:

· скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4—10 лет);

· скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет);

· стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила конкурентных позиций:

· рыночная доля;

· относительная рыночная доля;

· относительное качество продукта;

· относительная ширина продуктовой линии.

3. Эффективность использования инвестиций:

· интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

· интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);

· вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);

· процент использования производственных мощностей.

4. Использование бюджета по следующим направлениям:

· затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;

· затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;

· затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

5. Текущие изменения в положении на рынке:

· изменение рыночной доли.

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% составлял около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.

Однако в дальнейшем в других исследованиях было приведено много фактов, противоречащих полученным результатам — в частности, касающимся высокоприбыльных бизнесов, имевших низкие значения показателей рыночной доли [9].

Следующий вывод заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Иначе говоря, реклама никогда не заменит качество продукта.

Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективе при проведении определенных стратегических изменений.

К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей, методики.

48. Поняття диверсифікації, мета, переваги та недоліки (новолат. diversificatio — изменение, разнообразие; от лат. diversus — разный и facere — делать) — расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта.

Основополагающей целью диверсификации является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью увеличения доходности акций корпоративная стратегия должна сделать больше, чем просто распределить свой риск путем инвестирования сре дств в р азличные отрасли. Акционеры могут достичь такой же дивер сификации риска путем покупки акций компаний, занятых разных отраслях. Строго говоря, диверсификация не повышает доходность акций до тех пор, пока группа фирм, объединенная в единую корпоративную систему, не начет давать больший эффект, нежели каждая из них в отдельности. Например, если компания А диверсифицируется путем покупки компании Б и если их суммарная прибыль через некоторое время после слияния не превышает суммы прибылей, которые каждая из них могла бы получить, работая отдельно, можно считать диверсификацию А в Б неудачной с точки зрения создания дополнительной доходности акции. Вкладчики компании А смогли бы получить тот же результат 2+2=4, поместив свои сбережения в акции компании Б. Доходность акции не создается через диверсификацию, пока не достигнут эффект 2+2=5, когда родственные компании функционируют как составные час ти одной фирмы лучше, чем как независимые компании.

Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия.

Суть данного эффекта заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольших специализированных предприятиях. Основными источниками эффекта разнообразия являются:

многоцелевое совместное использование производственных мощностей;

концентрация сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно совместную);

возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим;

многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации.

Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуаций на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли.

Поэтому необходимо говорить о рациональном характере диверсификации.

Существует определенное число преимуществ и недостатков диверсификации.

Преимущества:

Она может быть необходима для того, чтобы выжить в течение продолжительного времени.

Диверсификация может вести к синергии.

Может служить эффективному использованию избытка средств.

Представляет организации более широкий набор продуктов/услуг.

Недостатки:

Для успеха диверсификация необходима в больших масштабах.

Организации могут не иметь знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами/услугами.

Могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию.

Это приростная стратегия - для получения прибылей необходимо время.

49. Критерії для оцінки диверсифікації.

Для оценки того, повысится ли прибыльность компании и доходность ее акций за счет диверсификации, используется три критерия:

1. Критерий привлек тельности - благ приятные условия для конкуренции и рыночной среды, обесп чивающие долгосрочную прибыль.

2. Затраты на вхождение. Чем более привл кательна отрасль, тем дороже прон кновение в нее, а большая плата за прон кновение снижает доходность акций.

3. Критерий допол ительных выгод - необходимо или создать конкурентные преимущества в новой сфере бизнеса, или за счет нового вида бизнеса улучшить результаты текущей деятельности.

Известны два возможных пути осущ ствления диверсификации:

• Внутренний рост - проведение дивер ификации деятельности суще твующего предприятия.

• Внешний рост - дивер ификация путем слияний и поглощений. В бизнесе России используются оба эти пути.

50. Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов’язані з основними видами діяльності фірми області. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Диверсифікація має свої позитивні та негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов’язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Ця проблема привела до розвитку методів портфельного аналізу. Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку в рамках даної галузі.

Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

д) можуть бути скорочені втрати від податків;

е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікації є:

а) стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;

б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв’язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку.

51. Вертикальна і горизонтальна інтеграція. Вертикальна інтеграція є поєднання в одній фірмі різних галузей виробництва, що є послідовними стадіями обробки сировини чи єдиного технологічного процесу — в катані стальні листи, катаних стальних листів — в кузови автомобілів. Горизонтальна інтеграція є поєднанням в одній фірмі виробництва різнорідної продукції на єдиній сировинній чи технологічній основі

52. Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємо-пов’язаних етапів:

встановлення цілей;

визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

організація виконання планових завдань;

облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність органі-заційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не ли-ше в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами (див.розд.5).

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспро-можного підприємства. Мета стратегічного планування – визначення найбільш перспективних напрямів діяльності організації через ефективне використання її наявних ресурсів для забезпечення зростання та процвітання організації.

Інакше кажучи, стратегічне планування спрямовано на адаптацію діяльності підприємства (чи організації) до умов зовнішнього середовища, що постійно змінюється, та на отримання вигоди від нових можливостей. Крім того, стратегічне планування має ефективно поєднати виробництво, задоволення потреб споживачів, прибуток та розвиток фірми.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

· цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

· багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

· глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об’єкта та взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

· наступність і послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

· безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

· наукова та методична обґрунтованість — використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

· реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

· гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв’язку;

· ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’як­шенні суспільних проблем;

· кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

· довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обґрунтованих, послідовних, складних заходів.

53. Основні передумови переходу до стратегічного пла-нування такі:

• необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

• потреба в об’єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насам-перед конгломератної);

• наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхід-ність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції;

• інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

• наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

• розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допо-магають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

• наявність доступної інформації (глобальних інформаційних ме-реж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовніш-нього середовища та умов конкуренції;

• посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

• необхідність впровадження високої культури управління, орієн-тованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку під-приємства.

• Крім того,існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стра-тегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п’ятирічних планів. Наприклад, у Японії плану-валося 10 п’ятирічок, у Франції п’ятирічні плани застосовуються з 1947 року. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність.