29. Управленческие решения в менеджменте. Система современных методов управления.

Управленческие решения - в менеджменте

В процессах менеджмента принимается множество различных решений. Они могут быть направлены в ту или иную сферу управления или деятельности — внешнюю, внутреннюю, финансовую, экономическую, социальную, организационную. Есть особенности разработки и реализации управленческого решения в каждой из этих сфер.

Различаются решения по уровням управления, уровням их разработки и уровням реализации. Решения высокого уровня иерархии предназначены для низших уровней и отражают степень централизации управления.

Решения разрабатываются в различных условиях. Бывают условия дефицита времени, информации, ресурсов, квалификации. Качество решений в этом случае различно.

Можно разделять решения по критерию потребности практики. Это могут быть потребности различной остроты, сложности, глубины и сферы деятельности.

Наконец, все решения различаются по широте проблематики. Одни направлены на решение одной проблемы, другие могут решать целый комплекс проблем, включая проблемы разнотипные.

Практика показывает, что не всякое решение ведет к ожидаемым и желательным изменениям управляемой системы. Есть такие решения, которые невозможно назвать иначе как псевдорешения. Они обладают всей атрибутикой решения, но или вообще невыполнимы, или так несущественны, что никто не стремится их выполнять.

Все это приводит к выводу, что есть смысл говорить о некоем энергетическом потенциале управленческого решения, который отражает мотивационную и организационную силу воздействия, содержит в себе заряд восприятия замысла и ответных действий, способен превращаться в импульс деловой активности и позитивных изменений.

Можно говорить, что управленческое решение обладает значительным методологическим потенциалом, если тем, кому оно предназначено, совершенно ясно, как надо его реализовать, с использованием каких ресурсов, средств и методов, какие последствия необходимо и можно получить при реализации решений. К сожалению, на эти стороны управленческого решения не всегда обращают внимание.

Решение чаще всего разрабатывается, и в его разработке используются операции анализа, оценок, выбора, измерения, операции информационной работы, исследования проблем, социально-психологической подготовки, организационного проектирования, конструирования системы контроля и много других. Арсенал методов разработки управленческого решения очень богат и разнообразен. Большую роль играет систематизирование использования этих методов. Здесь возникает необходимость сформулировать принципы разработки управленческого решения.

Методы управления

Методы управления, рассматриваемые теорией управления техническими системами и другими объектами, базируются на трех фундаментальных принципах: принцип разомкнутого управления, принцип компенсации, принцип обратной связи.

Управление можно разделить на два вида:

стихийный: воздействие происходит в результате взаимодействия субъектов (синергетическое управление);

сознательный: планомерное воздействия объекта (иерархическое управление).

При иерархическом управлении цель функционирования системы задается её надсистемой.

Примеры современных методов управления:

Нелинейное управление

Теория катастроф

Адаптивное управление

Построение оптимальных робастных регуляторов

Игровые методы в управлении

Интеллектуальное управление

Внедрение выбранного метода управления

При внедрении чего-нибудь нового всегда существует предрасположенность к возникновению революционной ситуации, когда «верхи не могут управлять по-новому, а низы не желают жить по-старому». Поэтому должен быть разработан также алгоритм переходного процесса, который обеспечил бы бесконфликтный переход систем к новому для них виду функционирования.

30. Понятие «управленческое решение». Виды и типы управленческих решений.

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.

Однако в управлении принятие решения — более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Управленческие решение являются связующим звеном между функциями, которые отражают разные аспекты воздействия: процессы управления и производства, активизация деятельности одного или нескольких работников, что в конечном результате приводит к реализации основных функций менеджмента, а также роста производительности предприятия или увеличения качества работы. От эффективности управленческих решений зависит правильность распределения сил работников и возможностей предприятия. Существуют различные виды управленческих решений, о которых я попытаюсь доступно и понятно рассказать в этой статье.

Виды управленческих решений классифицируются по таким признакам:

- по направленности функций – планирующие, информирующие, координирующие, активизирующие;

- по организации – выделяют индивидуальные, коллегиальные, а также корпоративные;

- по причинам – ситуационные;

- по масштабу их воздействия: частные и общие;

- по глубине воздействия – многоуровневые и одноуровневые;

Для построения типологии управленческих решений используются такие термины:

1. Запрограммированные решения – принимаются при помощи стандартных процедур и правил.

2. Не запрограммированные решения – требуют разработки новых процедур.

3. Интуитивные решения – основываются на чувствах и ощущениях человека.

4. Логические решения – принимаются на основе знаний при учете опыта и логических суждений.

5. Рациональные решения – принимаются на основе анализа ситуации с использованием научных знаний и компьютерных технологий.

6. Допустимые решения – удовлетворительны для всех объективных ограничений и могут быть реализованы на практике.

7. Недопустимые решения – мало реалистичные решения, которые не удовлетворяют установленные ограничения.

8. Неразумные решения – это те решения, которые не приводят к достижению цели управления.

9. Удовлетворительные решения – те решения, которые приводят к достижению поставленной цели.

10. Оптимальные решения – решения, которые в полной мере обеспечивают максимальное достижение цели.

Те виды управленческих решений, которые были изложены выше, не являются полными, так как невозможно описать все виды и типы управленческих решений в полной мере.

Типы управленческих решений.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачами. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать, как запрограммирована и незапрограмированые.

Запрограммированное решение – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решение математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономиться время, поскольку подчиненным не приходиться разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководство часто программирует решение под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становиться неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людейвне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы. Начинающиеся с “почему” в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны принять эту процедуру, Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа,: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятие решений. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятия, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. Поэтому следует рассматривать организацию с позиции системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, сучетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодерберк указывает, что в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью удастся лишь некоторые ее виды. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Но одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на который он мог бы основывать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объектив-ного аналитического процесса.

31.Стадии принятия управленческих решений 1 – подготовка к разработке управленческого решения. Он включает следующие элементы:  получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации. 2 – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений,и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий. Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п. 3 – принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий. 4 этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения. 5 является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия. Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль.

32. Рутинный. Здесь руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Функция менеджера в том, чтобы «почувствовать» и ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность Селективный.На этом уровне требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью, что оно окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Адаптационный. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Инновационный. Эти проблемы наиболее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с которыми сталкивается менеджер. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода..

Стили: Аналитический стиль. Руководители с аналитическим стилем управления отличаються споостью к восприятию сложных проблем. Они предпочитают обширную информацию и прилагают все усилия к достижению наилучшего в данной |туации результата. Им нравится разнообразие, поиски. Они ваторы и хорошо действуют в абстрактных ситуациях. Концептуальный стиль. Они верят в открытые и доверительные отношения с подчиненными. При принятии стратегических решений они стремятся получить значительное количество информации и исследуют множество вариантов. Часто они 6м на ют конструктивны в своих решениях и четко представляют сложные связи. Ценят похвалу, признание и независимость. Директивный стиль. Руководители с директивным стилем управления нетерпимы Руководители этого типа часто испытывают сильную потребность во власти. ими используют мало информации, рассматривают мало вариантов и любят быстрые решения. Такие руководители предпочитают наличие четкой структуры в своем окружении и склонны получать дополнительную информацию в устной форме. Они тяготеют к процедурам и агрессивности. Либеральный стиль.

Руководители с либеральным стилем работы глубоко переживают за предприятие и поведение людей. Они любят консультироваться, убеждать, а не приказывать, обеспечивают только общее руководство и восприимчивы к предложениям. Им необходимо небольшое количество информации и они склонны сосредоточивать усилия на кратко- и среднесрочных перспективах.

33. I. Принятие решений в условиях риска основано на том, что каждой возможной ситуации развития событий может быть задана определенная вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из конкретных значений эффективности по отдельным альтернативам на значение вероятности и получить на этой основе интегральный показатель уровня риска, соответствующий каждой из альтернатив принятия решений. Сравнение этого интегрального показателя по отдельным альтернативам позволяет избрать для реализации ту из них, которая приводит к избранной цели (заданному показателю эффективности) с наименьшим уровнем риска.

II. Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов ситуаций развития событий субъекту, принимающему рисковое решение, неизвестны. В этом случае при выборе альтернативы принимаемого решения субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — соответствующим критерием выбора из всех альтернатив по составленной им «матрице решений».

Эффективность — это результативность производства, труда или управления

К показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2) четкую формулировку цели

3) объём и ценность располагаемой информации 4) время разработки УР 5) организационные структуры управления;

6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки и реализации УР 8) субъективность оценки варианта выбора решения.

9) состояние управляющей и управляемой систем 10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

34. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению,должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

35. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Уровни стратегического алпнирования:

1. Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Формулировка миссии должна содержать:

Задача фирма, с точки зрения ее основной продукции. Вид деятельности

Внешняя среда организации, культура организации, рабочий климат, тип работников

2. Цели организации вырабатываются для осуществления миссии. Характеристика целей:

Конкретность и измеримость. Например: прибыль организации необходимо повысить на 35%, уменьшить издержки на 10%

Ориентация во времени: долгосрочная (до 5 лет), среднесрочная(от 1 до 5 лет), краткосрочная (до 1 года)

3. Оценка и анализ внешней среды

Оценка влияния отдельных изменений внешней среды на различные аспекты текущей стратегии( изменение цен на электроэнергию)

Определить факторы, оказывающие угрозу для текущей стратегии фирмы( экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение)

Определение факторов внешней среды, стимулирующих достижение целей фирмы путем корректировки плана

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации - методичная оценка функциональных зон организации. Обследование ведется по 5 направлениям: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

5. Анализ стратегических альтернатив

Стратегия роста; Стратегия ограниченного роста; Стратегия сокращения; Сочетание 3х предыдущих стратегий

6. Выбор стратегии - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

7. Реализация стратегии. Таким образом, Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию

36. Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам.

Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.

Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.

Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства.

Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.

Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.

Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации в деятельности предприятия, анализ полученной информации, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.

10. Любую организацию можно разделить на формальную и неформальную системы.

Формальная система характеризует официальный статус элементов организации, их

жесткое закрепление в иерархии реализации управленческих решений и

соответствует формальной структуре организации. Неформальные системы

основываются на прямых информационных контактах, а также на интересах и

желаниях членов организации. В любой организации можно выделить конечное

число формальных систем и бесконечное, постоянно меняющееся, число

неформальных систем. Неформальные отношения могут как повышать эффективность

системы, так и уменьшать.

Вертикальные и горизонтальны системы

Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют большой объем управленческой работы, которая тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (например, начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга). Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, вертикально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Уровни управления

Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация. Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении следующих категорий руководителей (управляющих):

Руководители низового звена.Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники (или супервайзеры) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий.

Руководители среднего звена . Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

Руководители высшего звена. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

38. Мотивация -- это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов.

Потребности -- это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. 1 -- возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

2 -- поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.3 -- определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. 4 -- осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. 5 -- получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.6 -- устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности .

Самым первым из применяемых приемов был МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА. Согласно данному методу исполнитель за выполненное задание получает «пряник» (невесту, коня, пол царства, свободу), за невыполненное – «кнут» (казнь, тюрьма, лишение свободы).

В труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» Адам Смит рассмотрел концепцию «экономического человека - человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

В 1910 г., возникла «школа научного управления, Тейлор и его современники сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации улучшили жизнь обычных средних людей. И чем больше она улучшалась, тем -лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо — основателя поведенческой школы теории управления. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 —1924 гг., а также частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента — концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

39.Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Они представлены роботами А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга.

Более современные процессцуальные теории мотивации, сосредоточены прежде всего на том, как ведут себя люди с учетом таких факторов, как восприятие и познание.Существуют такие процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Потребность – физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо.

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными (потребности в пище, воде, потребности дышать, спать). ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе своей психологические (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти). Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом.

ВОЗОГРАЖДЕНИЯ- это все, что воспринимается индивидуумом как имеющее ценность. ВНУТР.ВОЗНАГР. человек получает от самой работы. ВНУТР.ВОЗНАГР. получет от организации в виде з\п, повышения,похвалы и тд.

40. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Иерархия потребностей по Маслоу. Полагал что потребности можно разделить на пять основных категорий.

Самореализ;уважение;социум; безопасн и защищеность;физиология.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. 3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. 4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. 5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Теория потребностей МакКлеланда.

Теория потребностей МакКлелланда делала основной упор на потребности высших уровней. Давид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно. Таким образом, если мотивировать людей с потребностью успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для решения поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Двухфакторная теория Герцберга.

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа (политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой), а МОТИВАЦИИ — с самим характером и сущностью работы (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста). Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Таким образом, факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Согласно теории Герцберга для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

41

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.

Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.

Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице.

Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности.

Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т.д. Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.

42

Контроль – это деятельность руководителей предприятий и вышестоящих звеньев управления, устанавливающих стандарты, нормы и нормативы проверяющих с оценивающих соответствия или продукции и корректирующих работу исполнителей.

Необходимость контроля определяется тем, что процесс достижения целей находится под воздействием множества факторов, а контроль позволяет выявить заранее неблагоприятное развитие событий и скорректировать работу так, чтобы обеспечить достижение цели.Объектом контроля могут быть: - принятые решения, объем производимой продукции, деятельность персонала, техническое и технологические соответствия условий производства, документация, финансовая деятельность предприятия.

Свойства контроля:

контроль должен иметь стратегический характер

соответствие контролирующему виду деятельности

должен быть своевременен, гибок, прост, экономичен.

должен быть всеохватывающим, но не мелочным, не назойливым и не вызывать у подчиненных чувства неприязни к контролирующему.

должен осуществляться не ради самого контроля, а ради улучшения результатов, важных для улучшения работы.

Виды контроля:

1. предварительный – осуществляется до начала работ по достижения цели, то есть предшествует началу людей деятельности предприятия. Включает ряд направлений: готовность людей выполнить работу, состояние и готовность материально – технической базы, финансовое обеспечение производственного процесса, предварительная оценка поставки сырья, материалов, энергии, топлива, предварительные прогнозы сбыта готовой продукции, готовность к работе долгосрочных, среднесрочных, оперативных планов, инструкций и т.д.

2. Текущий – осуществляется в процессе реализации плана. Позволяет своевременно выявить возможные проблемы и предпринять корректирующие действия. Виды текущего контроля : стратегический – выявляет эффективность использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов и резервов, а так же проверку соответствия выбранной стратегии,

оперативный – предполагает проверку применяющихся норм и правил, загрузку оборудования, машин, станков, механизмов, запасов сырья и материалов.

3. Заключительный (итоговый) - проводится по результатам предварительного и текущего контроля после того, как работа завершена, при этом фактические результаты сопоставляются с запланированными.

43

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.Организовать — значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является:

• приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

• подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

• принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

• эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

• устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

• непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

• прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

• объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

• безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

• соразмерности ответственности данным полномочиям;

• исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

• приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

• комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоп¬риятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная под-готовительная работа, которую должен осуществлять руководи¬тель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким обра¬зом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих под-чиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления пе-речня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и мо¬ральных качеств подчиненных.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых ис-полнители разбираются заведомо лучше руководителя и пре-красно это понимают; • осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных про-ектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности; • присутствовать на различных мероприятиях информационно¬го характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увле-кательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первен¬ства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешатель¬ство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-пси¬хологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики орга-низации или подразделения; особо важных и срочных, предпол-агающих действия в условиях критических ситуаций или повы¬шенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием со¬трудников.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более раци-онально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить сре¬ди них возможных преемников, могущих их заменить при про¬движении наверх, или уходе на пенсию.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет макси¬мально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самос-тоятельность; развить себя как личности; продемонстрировать ок-ружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего про-движения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

44

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. В самом общем виде, контроль можно определить как процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными.

Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Можно выделить важные функции контроля:

1. Проверочная - установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений.

2. Информационная - сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта.

3. Диагностическая - изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении, выявление основных тенденций его изменения и возможностей, скрытых резервов.

4. Прогностическая - создающая основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонений от заданных параметров.

5. Коммуникационная - обеспечивающая установление и поддержание обратной связи.

6. Ориентирующая - подсказывающая, на что нужно обращать особое внимание.

7. Стимулирующая - по итогам контроля осуществляются оценка персонала, поощрение или наказание.

8. Корректирующая - на основе полученных результатов состояние и поведение объекта изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них.

9. Защитная - способствует сохранности ресурсов.

2. Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Можно выделить три главных вида контроля:

1. предварительный – осуществляется до начала работ по достижения цели, то есть предшествует началу людей деятельности предприятия. Включает ряд направлений: готовность людей выполнить работу, состояние и готовность материально – технической базы, финансовое обеспечение производственного процесса, предварительная оценка поставки сырья, материалов, энергии, топлива, предварительные прогнозы сбыта готовой продукции, готовность к работе долгосрочных, среднесрочных, оперативных планов, инструкций и т.д.

2. Текущий – осуществляется в процессе реализации плана. Позволяет своевременно выявить возможные проблемы и предпринять корректирующие действия. Виды текущего контроля : стратегический – выявляет эффективность использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов и резервов, а так же проверку соответствия выбранной стратегии, оперативный – предполагает проверку применяющихся норм и правил, загрузку оборудования, машин, станков, механизмов, запасов сырья и материалов.

3. Заключительный (итоговый) - проводится по результатам предварительного и текущего контроля после того, как работа завершена, при этом фактические результаты сопоставляются с запланированными

45

Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п. ).

К нормативам предъявляются такие требования как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие — расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц.

Кроме того, в хозяйственной практике нормативы используются для распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения кандидатур на выдвижение.

Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе процесса контроля создается модель управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «точки контроля».

Третий этап процесса контроля заключается в снятии информации о состоянии и результатах функционирования объекта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

46

Контроль является составной частью управления общественным воспроизводством.Любое общество не может нормально функционировать и развиваться без четко организованной системы контроля за производством и распределением общественного продукта и другими сферами общественной жизни.

Контроль представляет собой деятельность, направленную на предупреждение, фиксацию и устранение недостатков в различных сферах общественной жизни. В экономической литературе в зависимости от организационных форм различают государственный, ведомственный, внутрихозяйственный и аудиторский контроль.

Государственный контроль осуществляют государственные органы контроля и управления, например государственная контрольно-ревизионная служба, государственная налоговая администрация и т.п.

Ведомственный контроль осуществляют министерства, комитеты, другие органы государственного управления за деятельностью подведомственных им предприятий, организаций, учреждений. К нему можно отнести контроль, который осуществляет Управление внутренней ревизии Национального банка Украины.

Внутрихозяйственный контроль за деятельностью структурных подразделений осуществляется на предприятиях, организациях, учреждениях их руководителями и специалистами, штатными контролирующими работниками.

Аудиторский контроль осуществляют независимые лица (аудиторы), аудиторские фирмы, которые уполномочены субъектами хозяйствования. Контроль может осуществляться по инициативе хозяйствующих субъектов, а также в случаях, предусмотренных действующим законодательством.

В зависимости от источников информации, используемой при осуществлении контроля, он делится на документальный и фактический. Документальный контроль состоит в определении достоверности и соответствия действующему законодательству хозяйственных операций на основе первичных документов, учетных регистров и отчетности, в которых они нашли свое отражение.

Фактическим называется контроль, при котором качественный и количественный состояние проверяемого объекта, определяется с помощью обследования, перечисления, инвентаризации и т.д. Указанные виды контроля тесно взаимосвязаны, и только их совместное осуществление позволяет установить фактическое состояние объекта конт.

Учитывая время осуществления контроль подразделяют на предварительный и последующий. Предварительный контроль осуществляется до принятия управленческих решений и выполнения хозяйственных операций. В банках предварительный контроль предшествует выполнению банковских операций. В зависимости от характера банковских операций предварительный контроль может быть только первичным или первичным и дополнительным. Первичный контроль осуществляют, как правило, ответственные исполнители, получают документы для оформления операций от клиентов и работников банка. Дополнительному контролю подлежат операции, которые имеют важное значение – операции с наличностью, драгоценными металлами, иностранной валютой и платежными документами в ней т.д.

Последующий контроль осуществляется после выполнения хозяйственных операций на основе данных, зафиксированных в первичных документах, бухгалтерских регистрах и отчетности. Он имеет целью выяснить существенные факторы, причины, позитивно и особенно негативно повлияли на ранее выполненные банковские операции.Последующий контроль помогает выявить недостатки предварительного контроля и выяснить их причины, а также определить конкретные пути улучшения и недопущения в дальнейшем выявленных недостатков и нарушений.

В зависимости от методов контроля и системы контрольных действий различают ревизию и проверку. Проверка представляет собой обследование и изучение отдельных участков финансово-хозяйственной деятельности предприятия, учреждения, организации или их подразделений. Последствия проверки оформляются справкой или докладной запиской.

47

Управление персоналом – деятельность, состоящая из способов и методов, осуществляя которые руководство компании обеспечивает фирме наличие квалифицированного персонала. Главная задача деятельности по управлению персоналом – наличие в компании необходимых сотрудников, услуги которых требуются на данный момент. Эффективная работа подразделения фирмы обеспечивается правильно организованной деятельностью по управлению персоналом и его обучению. Эта деятельность состоит из нескольких основных пунктов, благодаря которым появляется возможность эффективно осуществлять управление.

Прежде всего, компания должна разработать кадровую политику и выработать схему планирования управленческой деятельности. Такая схема включает в себя определение числа необходимых сотрудников, а также налаживание работы с принятыми работниками. Особую роль в деятельности компании играет возможность обучения персонала и повышения его квалификации.

Эта функция подразумевает выявление сотрудников, нуждающихся в обучении, непосредственно обучение персонала и последующий вывод о целесообразности повышения квалификации. Большое значение имеет то, насколько хорошо мотивирован персонал на эффективную работу. С этой целью компания организует соответствующие условия труда, а также проводит стимулирующую и поощрительную политику. Управление персоналом и его обучение – залог успешной и продуктивной работы предприятия.

Система - это набор определенных действий руководителя.

Есть такое понятие - текущее оперативное управление. Это определенные действия такие как: оперативки, планерки, месячные и квартальные совещания.

Для чего они нужны? Для многого:Обучение персонала,Оценка деятельности персонала,Корректировка действий,Подведение итогов,Анализ,Обратная связь,Награждение,Наказание

Методология управления персоналом организации

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служеб-но-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

48.

Понятие управление персоналом имеет несколько значений, каждое из которых правомерно.

Управление персоналом – это комплексная прикладная наука о факторах, методах и способах воздействия на персонал организации с целью повышения эффективности ее деятельности.Объектом изучения в этой науке являются люди, группы, организация в целом.Предмет изучения – основные закономерности, определяющие поведение людей в группе и в организации в целом.

Методы управления персоналом.

Административные методы – ориентированы на такие мотивы как чувство долга, дисциплина. (Приказы, распоряжения, подбор кадров, разработка должностных инструкций и положений, нормативных документов организации).

Экономические методы – косвенное управленческое воздействие (Экономические нормы, система оплаты труда –материальное стимулирование).

Социально-психологические методы – моральное стимулирование, формирование социально-психологического климата в коллективе, социальное планирование, социальное развитие коллектива и т.д. В управлении персоналом как составной части менеджмента выделяют два крайних подхода :технократический и гуманистический.Технократический выражает традиционную концепцию системы управления. персоналом, которая относится к работнику как к рабочей силе.

Перечень функций службы управления персоналом:Определение количественной потребности в персонале,Управление карьерой персонал,Мотивация трудовой деятельности,Привлечение кандидатов на вакантные должности,Деловая оценка персонала,Организация обучения персонала,Формирование резерва кадров,Отбор персонала,Разработка должностных инструкций,Определение содержания труда на рабочих местах,Адаптация работников,Обеспечение безопасности персонала,Участие в разработке систем оплаты труда,Учет и статистика персонала,Управление конфликтами и стрессами,Создание морально-психологического климата,Участие в формировании организационной культуры.,Управление социальным развитием,Высвобождение персонала,Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

При таком понимании кадровой политики часто надобно обращать чуткость на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Это находит свое отражение в правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре и, конечно же, в философии организации.

Кадровая политика включает такие элементы:

· тип власти в обществе;

· стиль руководства; (таблица 1)

· философия организации;

· правила внутреннего трудового распорядка;

· коллективный контракт.

Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства.

· Авторитарный стиль;

· Демократический стиль;

· Либеральный стиль;

· Смешанный стиль.

 49

Оплата труда в любых формах организации экономики является основным источником дохода наемного работника, основой материального благополучия членов его семьи, она является наиболее эффективным средством побуждения работника к высокопроизводительному и качественному труду.

Переход к рыночным отношениям коренным образом изменяет и содержание всей работы по организации оплаты труда. Правительственные органы отказались от какого-либо управления оплатой труда и ее уровнем, оставив за собой только установление минимальной оплаты труда.

Все другие составляющие организации оплаты труда: тарифные ставки, должностные оклады, различные виды доплат и надбавок, условия премирования - теперь устанавливаются непосредственно в организациях, как правило, в коллективных договорах, формируемых в ходе коллективных переговоров.

Уровень оплаты труда зависит от многих факторов. Прежде всего, это - экономическое состояние организации, общая социально-экономическая ситуация в государстве и в регионе, соотношение спроса и предложения на рынке труда, состояние потребительского рынка, динамика потребительских цен на товары и услуги и т.д.

В условиях рыночной экономики сущность оплаты труда выражается через денежные выплаты, получаемые работником в обмен на свой труд.

Таким образом, рабочая сила является товаром, стоимость которого зависит от множества факторов.

Оплата труда зависит не только от стоимости издержек на жизнь работника и его семьи в конкретный период времени, но и от спроса и предложения на рынке труда, от состояния трудового законодательства, действующих норм социальной защиты наемных работников и членов семей, позиции правительства в вопросах укрепления принципов справедливости в отношениях работодателя и работника, активности и авторитета профсоюзных организаций, выступающих посредником при продаже, покупке товара - рабочей силы.

Действительно, если на рынке труда спрос превышает предложение, то работодатель в стремлении укомплектовать именно свое производство будет вынужден согласиться с повышением оплаты труда.

Если правительство установит достаточно высокий уровень гарантированной минимальной зарплаты, то это позволит не только повысить прожиточный уровень низкооплачиваемых работников и членов их семей, но и добиться более высокого уровня других работников, занятых более сложным квалифицированным и ответственным трудом.

Если национальное законодательство определяет достаточно высокий статус коллективных договоров и соглашений, в равной степени обеспечивает право работодателей и наемных работников, то это позволит профсоюзам более результативно отстаивать права трудящихся на коллективных переговорах.

Цена рабочей силы устанавливается в ходе двусторонних или трехсторонних коллективных переговоров. В период подготовки к ним специалистам организаций совместно с представителями профсоюзов необходимо с учетом всех факторов произвести расчеты стоимости рабочей силы, которые станут основой не только определения минимального уровня оплаты труда, но и обоснованной дифференциации уровня оплаты труда работников в зависимости от их квалификации и содержания выполняемой работы.

В странах с развитой рыночной экономикой, где сложилась стройная система оплаты труда, защищенная национальным законодательством практика ведения коллективных переговоров, заключения коллективных договоров и соглашений, отсутствуют инфляционные потрясения, нет необходимости проводить детальный расчет стоимости рабочей силы. Заработная плата как цена рабочей силы в каждом конкретном периоде корректируется в зависимости от динамики потребительских цен на товары и услуги.

50

Лидерство - явление многогранное и многозначное. Контекст использования понятия «лидерство» достаточно широк - от характеристики доминирования определенной особи в животной среде до проявления руководящих начал в жизни сообщества людей. Однако для природной среды использование данного понятия достаточно условно. Вожак стаи является физически более сильной особью, и на его поведение ориентируются другие особи в процессе своего выживания.

Общественное лидерство является социальной функцией, обусловленной способностью человека сознательно ставить общезначимые цели и определять способы их достижения в рамках создаваемых для этого политических институтов. Конкретные формы и способы осуществления лидерства зависят от культурной зрелости общества, уровня автономии различных групп интересов, осознания потребности в коллективных действиях для поддержания прогресса социальной системы в целом.

Понять феномен лидерства и его эволюцию можно, проанализировав его составляющие: 1) характер лидера; 2) его политические убеждения; 3) мотивацию политической деятельности; 4) свойства его сторонников и всех взаимодействующих с ним политических субъектов; 5) конкретно-историческую ситуацию прихода лидера к власти; 6) технологию осуществления лидерства. Целостная и многогранная картина проявления лидерства складывается по мере эволюции общества, усложнения социальных взаимосвязей, актуализирующих конкретные функции лидера.

Таким лидером является, по мнению Платона, прирожденный философ. Право философов на политическое господство он обосновывал тем, что они «созерцают нечто стройное и вечно тождественное, не творящее несправедливости и от нее не страдающее, полное порядка и смысла». То, что лидеры находят в мире идеального бытия, они вносят «в частный общественный быт людей», делая человеческие нравы угодными Богу. Лидеры, в понимании Платона, выступают подлинными творцами истории: «Достаточно появиться одному такому лицу, имеющему в своем подчинении государство, и человек этот совершит все то, чему теперь не верят».