- •Министерство образование и науки Украины
- •Оглавление
- •Глава 1 Сущность и задачи менеджмента
- •1.1 Сущность управленческой деятельности
- •1.2 Цели и задачи менеджмента
- •1.3 Менеджер - как руководитель предприятия
- •1.4 Методы и функции менеджмента
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •Литература
- •Глава 2 Понятие и формы организаций
- •2.1 Понятие организаций
- •2.2 Внешняя среда в бизнесе
- •2.2.1 Среда прямого воздействия
- •2.2.2 Среда косвенного воздействия
- •2.3 Коммерческие организации (предприятия)
- •2.4 Государственные предприятия и некоммерческие организации
- •2.5 Объединение предприятий
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •Литература
- •Глава 3. Этапы развития и школы менеджмента
- •3.1 Классическая школа научного управления
- •3.2 Классическая административная школа управления
- •3.3 Школа психологии и человеческих отношений
- •3.4 Количественная школа менеджмента (управленческая)
- •3.5 Государственное управление экономикой
- •3.6 Управленческое консультирование
- •Глава 4. Управленческие решения
- •4.1 Процесс принятия управленческих решений
- •4.2 Управленческие решения и деловой риск
- •4.2.1 Основные виды деловых рисков коммерческого предприятия
- •4.2.2 Оценка уровня деловых рисков предприятия
- •4.2.3 Профилактика и страхование деловых рисков
- •4.3 Теория принятия управленческих решений
- •4.4 Механизм принятия управленческих решений
- •4.5 Бизнес-план – как обоснование принятия особо важного решения
- •Раздел 2. Определение проекта. В этом разделе необходимо ответить на следующие основные вопросы:
- •Раздел 7. Организационный план. В нем рекомендуется выделить следующие группы вопросов:
- •Раздел 8. Стратегия финансирования.
- •Раздел 9. Экономический риск и страхование. Здесь необходимо оценить риск потери вложенных в проект средств в результате влияния различных факторов, а именно:
- •Раздел 10. Финансовый план. Разрабатывая финансовый план необходимо спрогнозировать, оценить и представить следующие данные:
- •Управленческие решения и деловой риск.
- •Литература
- •Глава 5. Планирование деятельности предприятия
- •5.1 Сущность, назначение и преимущества стратегического планирования
- •5.2 Планирование реализации стратегии
- •5.3 Управление реализацией стратегического плана и контроль его исполнения.
- •5.4 Задачи разработки тактических планов деятельности предприятия
- •5.5 Оперативно – производственное планирование на предприятии
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •Планирование реализации стратегии.
- •Литература
- •Глава 6. Организационные структуры менеджмента
- •6.1 Функциональная департаментализация
- •6.2 Виды структур управления предприятием
- •Производственная структура предприятия
- •6.4 Производственная структура цеха (отдела)
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •Литература
- •Глава 7. Мотивация деятельности
- •7.1 Основные теории мотивации труда
- •7.2 Теория потребностей Мак Клелланда
- •7.3 Теория ожиданий
- •7.4 Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на мотивацию
- •2. Основные теории мотивации труда?
- •Глава 8. Руководство: власть и лидерство
- •8. 1 Понятие власти и авторитета
- •8.2 Делегирование, ответственность и полномочия
- •8.3 Имидж и стиль руководства менеджера
- •8.4 Возникновение и разрешение конфликтов
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •Литература
- •Глава 9 Процесс управления предприятием, его информационное и техническое обеспечение
- •9.1 Организация управления предприятием
- •9.2 Функции и процесс управления предприятием
- •9.2.1 Управление в современной холдинговой компании
- •9.2.2 Штабные принципы управления предприятием
- •9.3 Назначение и состав службы оперативного управления производством
- •9.4 Организация информационного и технического обеспечения системы управления предприятием
- •9.5 Процесс контроля, как заключительный этап управления предприятием
- •9.5.1 Первый этап процедуры контроля
- •Организация управления предприятием.
- •Глава. 10 Организация труда менеджера
- •10.1 Функции менеджера в процессе организации труда
- •10.2 Планирование рабочего времени менеджера
- •10.3 Организация и проведение деловых переговоров
- •10.4 Организация и проведение деловых совещаний
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •Функции менеджера в процессе организации труда
- •Организация и проведение деловых переговоров.
- •Литература
- •Приложение Краткий деловой словарь менеджера
9.2 Функции и процесс управления предприятием
Главной, определяющей, функцией цели для руководителя (главного менеджера) любого коммерческого предприятия - является задача обеспечения получения максимально возможной прибыли за весь срок деятельности (жизни) данного предприятия. Качественное же управление предприятием и создает возможность обеспечения успеха менеджера при выполнении этой сложнейшей задачи.
9.2.1 Управление в современной холдинговой компании
Организационная структура предприятия характеризует ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления предприятием. Согласно подсчетам экспертов ООН, свыше 60% заграничных филиалов и дочерних предприятий, принадлежит американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью, и более 30%- это подконтрольные им предприятия с преимущественным владением акциями. Отметим, что в последние годы расширение собственности крупных холдинговых компаний, в частности американских и японских, шло за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, главным образом в развивающихся странах.
Предприятие, контролирующее деятельность других предприятий холдинга, называется, как указывалось, материнской компанией или головной компанией. Дочерние же предприятия при этом являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних предприятий (составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они обычно имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние предприятия проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров.
Материнская компания не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних предприятий. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль над деятельностью принадлежащих ей дочерних предприятий, который обеспечивается за счет владения контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава правления, назначении директоров, которые, в свою очередь, обязаны принимать указания от контролирующей материнской компании и отчитываться перед ней.
Дочерние предприятия могут владеть акциями других предприятий, которые по отношению к головной компании являются внучатыми. Внучатые предприятия в свою очередь также могут владеть акциями других предприятий и т. д. Аппарат управления в крупных многоотраслевых холдинговых компаниях можно разбить на следующие три основных уровня управления:
-
высший уровень, включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление;
-
средний уровень, представленный центральными службами;
-
низовой уровень - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, дочерние предприятия и стратегические центры хозяйствования).
Высшее руководство компании представлено Советом директоров (Наблюдательным советом) и Правлением. Причем Совет директоров осуществляет выработку общей политики, а Правление - ее практическую реализацию. Совет директоров избирается на Общем собрании акционеров, число членов Совета директоров определяется уставом компании и, если необходимо, может изменяться. Во главе Совета директоров стоит Председатель.
Правление возглавляется Президентом. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, или в виде отчислений от прибыли. Правление ежегодно представляет Общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли.
Обычно Советы директоров сами решения не разрабатывают, а действуют на основе рекомендаций, подготовленных в специализированных Комитетах, функционирующих при Совете директоров. В зависимости от выполняемых функций Комитеты могут быть общеуправленческие (исполнительный, финансовый, ревизионный, по разработке политики), функциональные, информационные. Главная задача комитетов – осуществление функциональной внутрифирменной координации прежде всего, при разработке программ долгосрочного развития, увязки деятельности различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных сферах управления. Комитеты привлекают к обсуждению назреваемых вопросов именно тех руководителей и специалистов, от которых в наибольшей степени зависит принятие и выполнение соответствующих решений.
Совету директоров принадлежит важное место в установлении тесных отношений с банками и промышленными фирмами, в том числе посредством переплетения директоров. Качественно новым моментом в организации оперативного управления холдингом является гибкое сочетание двух принципов – коллективной ответственности за выработку и принятие решений, касающихся текущей деятельности компании, и единоличной ответственности за их реализацию и обеспечение нормального функционирования компании. Такой фигурой в холдинге является Главный администратор, или Главный руководитель. Он сочетает функции исполнителя по отношению к Совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления.
Центральные службы – из чисто совещательных и консультативных, в прошлом, в настоящее время превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координацию, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности в масштабах всей компании. Их роль сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим звеном руководства.
Дочерние предприятия и производственные отделения– как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и в конечном итоге получение прибыли. Поэтому дочерние предприятия и производственные отделения именуются “центрами прибыли”. Отношения между производственными отделениями внутри компании строятся на коммерческих началах. При этом расчеты между отделениями внутри компании строятся на основе внутренних (транспортных) цен, которые носят чисто бухгалтерский характер. Никаких платежей наличными между отделениями не производится.