11. Рынок консультантов по управлению.

Сегмент консультантов является темным, скрытным сегментом, где «отпиариваются» имена и названия фирм, а не сами идеи.

Объективной основой существования рынка консультантов как сегмента рынка теории менеджмента являются сложности в процессе передачи информации. Если в компанию приходит 8-10 хорошо образованных людей из консатинговой фирмы – они всегда способны сделать нечто полезное. Эти люди нацелены на изучение проблем и поиск их решений, причем, чаще всего в тех областях, до которых у штатного менеджмента компаний просто руки не доходят. У последних нет ни информации о таких проблемах, ни времени, чтобы ее получить. Вполне возможно, заплатив им хорошие деньги и освободив из от работы, руководство получило бы примерно такую же отдачу, как и от консультантов, но по понятным причинам это невозможно. При этом консультант приходит со стороны и это его «стороннее» положение часто является главным преимуществом. Даже если он совсем не гениален, он способен заметить странности и отсутствие логики в поведении сотрудников фирмы.

Кроме того, консалтинговые фирмы имеют неограниченную возможность передавать информацию от компании к компании. Таким образом консультанты осуществляют весьма полезный в современных условиях процесс трансляции знаний. Данные знания и инновации могли спонтанно возникнуть в одной фирме и не возникнуть в другой. Могли быть в свое время и конкретные творцы нового, и консультанты как никто другой могут не только бесплатно, но и с выгодой для себя заимствовать эти идеи.

На эти объективные основы полезности даже самых «негениальных» консультантов накладываются мощные маркетинговые технологии, используемые консалтинговыми фирмами. Самое главное, чего они сумели добиться данными технологиями – это возникновение моды на консалтинг вообще и на отдельные его подотрасли (коучинг и др.) в частности. Имя создают себе и крупнейшие транснациональные консалтинговые конторы и частные консультанты. Они умеют общаться с клиентами, умеют их «выслушивать», умеют сделать так, чтобы общение для клиента было приятным. Значительную часть времени они заняты не предоставлением услуг, а созданием рынка и обеспечением удовлетворенности заказчика.

О том, что маркетинговая составляющая в работе консультантов может значительно превышать их объективные достижения, ярко свидетельствуют многочисленные провалы консультационных программ, имевшие место за последние годы. Эти же провалы в немалой степени прибавляют скептицизма относительно наличия у них реальных, но срываемых знаний. О наиболее ярких из подобного рода неудач подробно рассказывает американский специалист по маркетингу Траут, который противопоставляет себя консультантам, видимо, причисляя свое имя к гуру менеджмента. Компания «Levi’s» потратила $850 млн. на услуги «Андерсон консалтинг», которая была призвана провести реинжиниринг и до­биться повышения уровня обслуживания покупателей. Един­ственным результатом деятельности «опытных профессионалов» стало усиление неразберихи. Наводить же порядок пришлось Со­вету директоров. Компания «АТ&Т» в период с 1989 по 1994 г. израсходовала на оплату консультационных услуг более $1,5 млрд. и не получила ничего, кроме ухудшения показателей работы. Примерно то же самое произошло с сетью магазинов «Sears», которая для снижения расходов наняла консалтинговую фирму «A.T.Kearney», сумевшую за очень неплохие деньги нанести серьезный удар по имиджу торговой сети как поставщика высококачественных товаров.