18. Стратегические альтернативы развития компании.

Планирование может осуществляться по ряду сценариев, выбор которых зависит в первую очередь от складывающихся в стране социально-экономических условий, а также внутреннего положения в организации. Данные параметры прежде всего определяют радикальность стратегических планов фирмы. Существует три стратегические альтернативы развития организации: ограниченный (умеренный) рост, рост (резкие изменения) и сокращение.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерна постановка целей от достигнутого или от технологии при незначительной корректировке с учетом маркетинговой, а также иной информации. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых организациях со стабильной структурой и стабильным внешним окружением. Ограниченный рост подразумевает, прежде всего, увеличение количественных показателей функционирования организации, но не ее качественное развитие. В процессе планирования в условиях данной альтернативы можно использовать метод экстраполяции и балансовый метод для определения потребности в ресурсах. Рост. Стратегия роста подразумевает качественные изменения организации, связанные с постановкой нетрадиционных задач и выбором нетрадиционных методов их решения. Стратегия роста сама по себе подразумевает ряд различных альтернатив. Во-первых, руководство организации может начать перепрофилирование, переход к новым видам деятельности. В данном случае основной акцент в планировании будет делаться оценке риска временного прекращения производства, ребрендинге, на программах переквалификации, а также на подборе, а часто и «переманивании» руководителей из компаний, уже работающих на новом для организации рынке. Во-вторых, стратегия роста может включать в себя появление новых видов деятельности, т.е. расширение ассортимента продукции при сохранении традиционного набора прежних функций. Тогда наряду с программами изучения нового рынка и переквалификации, организация должна будет позаботиться о планировании крупных мероприятий по строительству новых подразделений, оснащению их современной технологией и подбору соответствующего дополнительного персонала. Планирование должно учитывать расходы на рекламные кампании, презентации и паблисити. В-третьих, рост может обозначать слияние или поглощение организаций. Необходимые в таких условиях план и бюджет развития включают в себя не только расходы на покупку акций другой компании, минимизацию сопротивления ее акционеров и менеджеров, но и финансирование специальных консультационных программ, способных облегчить контакты людей, воспитанных в различных корпоративных культурах.

Сокращение. В рамках данной стратегической альтернативы уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутых к настоящему моменту. Выбор такой альтернативы, как правило, бывает спровоцирован резкими изменениями внешнего окружения организации или кризисом, которые подталкивают ее либо к частичному, либо к полному прекращению реализации тех или иных видов деятельности. В ряде случаев сокращение может означать здоровый путь рационализации и переориентации функционирования организационной системы.

Другой подальтернативой сокращения является «отсечение лишнего». Компания сокращает ряд производств, наиболее убыточных или наименее перспективных. И это позволяет ей выжить. В случае падения рынка такую стратегию избирает множество компаний. Наиболее известным и удачным примером такого рода в мировом бизнесе можно считать опыт Ли Якоки, который сумел сохранить «Chrysler» как одну из крупнейших автомобилестроительных фирм, но для этого пожертвовал рядом моделей и подразделений.

Еще одним вариантом стратегии сокращения может служить переориентация с сокращением доли рынка. Менеджмент компании понимает, что удержаться на рынке в роли лидера уже невозможно, но, проведя ряд изменений, расширив ассортимент товаров и заняв некоторые малые ниши, компания может остаться на рынке. Ярчайшими примерами применения такой стратегии могут служить европейские производители аудио- и видео-техники в 1980-е годы. Столкнувшись с мощнейшими конкурентами в лице японцев, ни «Philips» «Grundig» не ушли с рынка. Они резко сократили свою долю, освоили некоторые новые продукты, но с разной степенью успеха продолжают существовать и поныне. Безусловно, их величие осталось в прошлом, но они работают, конкурируют и всегда готовы к следующему взлету.