- •И.Л.Калюжный учебНое пособие
- •Севастополь
- •Оглавление
- •Предмет и задачи стратегического менеджмента
- •Предпосылки возникновения стратегического менеджмента
- •Место «Стратегического менеджмента» в системе менеджмента фирмы (предприятия)
- •Совокупность научных методов, применяемых в стратегическом менеджменте
- •Основные этапы цикла стратегического менеджмента
- •Классификация стратегий в теории стратегического менеджмента
- •Анализ влияния факторов внешней и внутренней сред предприятия
- •Графическое описание взаимодействия системы «предприятие -внешняя среда»
- •Анализ конкуренции
- •Анализ внутреней среды предприятия
- •Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиции отдельного предприятия
- •Глобальные стратегии конкуренции
- •Принцип стратегических кривых в теории стратегического менеджмента
- •Стратегия минимизации издержек
- •Стратегия дифференциации
- •Стратегия фокусирования
- •Стратегия инноваций
- •Стратегия оперативного реагирования
- •Корпоративные (портфельные) стратегии
- •Стратегия связанной диверсификации
- •Стратегия несвязанной диверсификации
- •Стратегии откачки капитала и ликвидации
- •Стратегии изменения курса и реструктуризации
- •Стратегия международной диверсификации
- •Особенности стратегического менеджмента диверсифицированного предприятия
- •Функциональные стратегии
- •Наступательные и оборонительные стратегии
- •Стратегия вертикальной интеграции
- •Стратегии предприятий, занимающих различные отраслевые позиции
- •Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли
- •Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях
- •Стратегии конкуренции на международных рынках
- •Финансовая стратегия
- •Маркетинговая стратегия
- •Стратегия ниокр и подготовки производства (стратегия инноваций)
- •Производственная стратегия
- •Инвестиционная стратегия
- •Инструменты анализа диверсифицированных предприятий
- •Матрица бкг
- •Матрица General Electric
- •Матрица Хоуфера
- •Матрица Стратегических соответствий
- •Кривая опыта
- •Анализ «gap»
- •«Lots» (лоцман)
- •Модель Мак-Кинси «7s»
- •Анализ рынка
- •Привлекательность рынка и стратегическое положение
- •Пять структур Минцберга
- •Анализ стратегии по Минцбергу
- •График прибыльности «Майсигмы»
- •Модель стратегического управления технологическими разрывами
- •Решение о выборе матрицы
- •Алгоритм принятия решений по достижению целей предприятия.
- •Управление реализацией стратегии
- •Планирование реализации стратегии
- •Организационная структура, способствующая реализации стратегии.
- •Двойная система управления проектами.
- •Формирование бюджета для реализации стратегии
- •Стратегический контроль и вознаграждение за предпринимательский подход
- •Оценка выполнения стратегических решений
- •Структура стратегических бизнес-единиц (сбе), обеспечивающих управление двойным бюджетом.
- •Создание соответствия между стратегией и культурой
- •Заключение
- •Литература
-
Организационная структура, способствующая реализации стратегии.
Внедрение стратегических планов и программ очень часто сопровождаются организационными мероприятиями в том числе изменением организационной структуры, посредством которой выполняется вся стратегическая работа, т.к. всегда новым производственным отношениям соответствуют новые производительные силы. Кроме того новой стратегии должны соответствовать и новые связи, как во внешней среде, так и внутри предприятия между его подразделениями.
Наиболее распространенные организационные структуры.
-
функциональная
-
дивизиональная
Функциональная структура, представлена на рисунке 7.3. По мере развития массового производства совершенствовалась и структура управления предприятием, основная задача которой — повышение эффективности производства.
Для функциональной структуры управления характерна централизация ответственности за стратегическое развитие, возлагаемой на высшего руководителя предприятия. Это обусловлено отсутствием на низших уровнях руководства центра, в котором сходились бы вместе знания и возможности, необходимые для ведения стратегической деятельности,
В результате председатель совета директоров предприятия должен посвятить себя и решению ежедневных проблем, возникающих перед предприятием, и стратегическому развитию, что не соответствует потребностям стратегической деятельности.
Рисунок 7.3 – Система планирования в функциональной схеме предприятия
Дивизиональная организационная структура представлена на рисунке 7.4. Потребность в быстрой и эффективной реакции на запросы рынка привела к децентрализации как стратегической, так и оперативной власти и ответственности.
Рисунок 7.4 – Планирование в рамках дивизиональной организационной структуры.
На предприятии, организационная структура которого базируется на принципе дивизионализации, существуют два уровня стратегической деятельности: корпоративный, отвечающий за общий стратегический портфель предприятия, и уровень подразделения, отвечающего за конкурентную позицию в своей области бизнеса.
Вторая схема более подходит для целей стратегического развития, потому что стратегическая нагрузка в ней разделена между председателем совета директоров и руководителями подразделений. Тем не менее в ней сохраняется основной недостаток функциональной структуры — каждый из нижестоящих руководителей сталкивается с конфликтом между стратегическими и оперативными требованиями к нему самому и его предприятию.
Для устранения этого противоречия предприятия, в которых используется стратегическое планирование, разработали несколько организационных структур, способных разграничить работу на перспективу и решение повседневных проблем.
Одна из таких структур, называется проектно-матричной формой. По ней к функциональной или дивизиональной организационной структуре добавляется отдел по управлению проектами. Он занимается всеми стратегическими проектами, имеет собственный бюджет и привлекает к работе работников других подразделений. После выполнения очередного проекта новые товары или услуги, подготовленные для производства, передаются в отделы, занимающиеся оперативной деятельностью.
Расширением проектной матрицы является мультинационалъная матрица - форма, развившаяся из необходимости ведения деятельности в зарубежных странах.
В мультинациональной матрице используются три типа взаимодействующих между собой организационных подразделений:
предприятия в тех странах, в которых работает компания, задача которых - добиться успеха на местных рынках;
отделы товарных групп, занимающиеся глобальным стратегическим развитием продукции;
отделы логистики, оптимизирующие производство и распределение продукции предприятия.
В отличие от проектно-матричной формы предприятия мультинациональная матрица менее эффективна в смысле стратегического развития. Это связано с тем, что во втором случае продукция транснациональной корпорации должна удовлетворять потребности компаний-потребителей из различных стран, которые хотели закупать товары, отвечающие требованиям национального рынка
Наконец, существует форма предприятия, в которой несовместимость и конфликт между оперативной и стратегической деятельностью устраняются с помощью выделения в ней двух групп, каждая из которых имеет собственное руководство и собственные ресурсы. Задача первой из них — получение прибыли, второй — создание потенциала рентабельности в будущем. В отличие от описанных выше форм такая двойная структура применяется довольно редко и в небольших масштабах.
Двойная организационная структура имеет еще одну разновидность — появившуюся совсем недавно множественную структуру, когда группа, отвечающая за потенциальную прибыль, подразделяется на несколько отделов, каждый из которых концентрируется на своем стратегическом задании. У этой формы есть интересная особенность — для того чтобы обеспечить истинно предпринимательский дух, здоровое отношение к риску, каждый такой отдел представляет собой самостоятельное юридическое лиц, руководитель которого является одним из его акционеров.