15. Решение о выборе матрицы

Ограничиваться при анализе портфеля стратегий только одним типом матриц не следует. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и представляет различную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственной деятельности предприятия на внешних рынках. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены не менее трех матриц, чтобы оценить портфель с различных позиций:

• набора отраслей или стратегических групп, в которых функционирует предприятие или сферы бизнеса;

• потенциальных возможностей развития портфеля сфер бизнеса и предприятия в целом;

• стратегического положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли ;

• вариантов решений по распределению финансов и ресурсов;

• анализа сильных и слабых сторон предприятия с учетом эффекта синергизма (стратегического соответствия ).

П равильное использование матричных методов анализа портфеля сфер бизнеса и предприятия для разработки и корректировки стратегии обеспечивает объективность принятия решений. С этой целью применяется SWOT анализ, представленный на рисунке 6.13, который представляет собой изучение и использование внешних факторов деятельности предприятия (возможности и опасности) и внутренних особенностей (сильные и слабые стороны). Сильными сторонами являются те позитивные аспекты предприятия, которые могут быть использованы в его дальнейшей деятельности.

Рисунок 6.13 - Схема SWOT анализа

Если предприятие находит возможности, соответствующие ее сильным сторонам, то эффективность деятельности существенно увеличивается.

Слабыми сторонами считают дефицит ресурсов и недостаточные навыки предприятия. Навыки необходимо приобретать или вырабатывать, а ресурсы восполнять.

Возможности для предприятия обычно появляются в связи с изменениями во внешней среде. Угрозы представляются обратной стороной возможностей.

16. Алгоритм принятия решений по достижению целей предприятия.

Анализ стратегий диверсифицированных предприятий по нахождению целей и принятию решений представляет собой процесс, состоящий из следующих последовательных действий:

1. Тщательный анализ текущей стратегии (использование SWOT анализа) и подготовка данных для построения матриц.

2. Построение матриц для стратегической оценки хозяйственного портфеля предприятия или сфер бизнеса в стратегической группе или в отрасли.

3. Оценка привлекательности отраслей, представленных в портфеле предприятия.

4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений предприятия или сфер бизнеса.

5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений предприятия или сфер бизнеса по результатам их прошлой деятельности и по прогнозным оценкам их будущего развития, опираясь на маркетинговые исследования, бизнес проекты и анализ по 1-4 пунктам.

6. Определение того, какие именно сферы бизнеса имеют важные стратегические соответствия и проведение оценки соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии предприятия в целом.

7. Выбор хозяйственных подразделений или сфер бизнеса по приоритетности инвестирования или по приоритетности развития и оценке долгосрочного потенциала бизнес-проектов.

8. Нахождение инвесторов и составление ТЭП предприятия.

9. Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательности действий, направленных на продвижение сфер бизнеса или улучшения деятельности предприятия в целом в соответствии со стратегическими целями, задачами и направлениями деятельности.

10. Окончательная формулировка(при необходимости) целей и разработка стратегических планов, задач и алгоритмов в увязке с источниками финансирования.