5. Кривая опыта

Кривая опыта (рисунок 6.5) свидетельствует о том, что при удвоении объема производства затраты на любую операцию в производственном процессе могут быть снижены на 20%. Это теоретическое положение лежит в основе многих старых стратегических моделей, в том числе в основе матрицы БКГ.

Кривая опыта, разработанная в 1926 г., применима в основном в сфере материального производства. Она относится к разряду классических, поскольку воплощает суть философии экономии на масштабах производства, которая в течение долгого времени играла ведущую роль при разработке стратегий.

Рисунок 6.5 – Кривая опыта была предложена в 1926 г. американским военнослужащим для самолетостроения. Он обнаружил что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. Эта корреляционная зависимость, свойственная физическим производственным процессам, с тех пор доминирует в концепциях деловой стратегии и повлияла на теории раздела рынка.

В соответствии с этой теорией, особое значение при­дается увеличению доли предприятия на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и дви­гаться вниз по кривой в направлении снижения произ­водственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следова­тельно, большей конкурентоспособности.

Кроме того, теорией предполагается, что расширение производства создает возможность, используя накапли­ваемый опыт, неуклонно повышать эффективность произ­водства. Речь идет об эффекте постоянного обучения, который дополняет возможности, связанные со специали­зацией производства и с распределением затрат капитала на большее число единиц продукции.

6. Анализ «gap»

Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они представляет собой попытку найти методы разработки стра­тегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.

Шаги анализа даны ниже. В этом конкретном примере представлен анализ портфеля, т. е. группы предприятий (но аналогичные схемы разработаны и для отдельных предприятий):

1) предварительное формулирование целей деятель­ности на один год, три года, пять лет;

2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;

3) установление разрыва между целями и прогнозами;

4) определение альтернатив осуществления инвести­ций для каждого предприятия и прогноз результатов;

5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результа­тов;

6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого предприятия;

7) согласование целей стратегии каждого предприя­тия с перспективами портфеля в целом;

8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;

9) уточнение профиля возможных приобретений но­вых предприятий;

10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия;

11) пересмотр целей и стратегии существующих предприятий для создания этих ресурсов.

Таким образом, анализ «GAP» можно назвать орга­низованной атакой на разрыв между желаемой и прогно­зируемой деятельностью.