3.3. Предложения по совершенствованию управления запасами

Управление запасами призвано обеспечить бесперебойную работу предприятия. Поэтому начинать этот процесс следует с того, что все материальные ресурсы, используемые в производстве, разделить на три группы по степени их важности. Есть известное правило в бизнесе, да и не только в бизнесе: 20% усилий приносят 80% результата. Данное правило часто называют также правилом 20/80 или законом Парето. Справедливости ради надо сказать, что закон Парето придумал не живший на границе 19-20 веков профессор экономики Лозанского университета Вильфредо Парето, а один из основоположников менеджмента качества, американец Джозеф Джуран, который в одной из своих публикаций приведённое выше и открытое им универсальное правило по ошибке, как он позже сокрушался, назвал законом Парето, что и пошло гулять по миру.

Применяя это правило к сырью, комплектующим, готовой продукции промышленного предприятия, в нашем случае Курскому ОАО «Прибор», можно сделать очень простой шаг по управлению запасами.

Для ОАО «Прибор» к первой группе наиболее важных ресурсов относятся корпуса, платы и другие электронные механизмы. Вторая группа — ресурсы, отсутствие которых негативно скажется на производственном процессе, но не вызовет его остановки: в основном это горюче-смазочные материалы, а также запчасти для ремонта техники и оборудования. И третья группа — все остальные ресурсы, которые приобретаются по необходимости и практически не оказывают влияния на производственный процесс.

Определим перечень товаров (готовой продукции), которые в совокупности дают предприятию 80% дохода или прибыли. Для этого составим список поставщиков товаров и распределим их по прибыли и обороту (Приложение). В этом списке оказалось около 20% наименований (групп) товаров. Назовем этот список А. Далее определим перечень товаров, приносящих ещё 15% дохода. Обычно здесь оказывается около 30% наименований. Назовём данный список В. Оставшиеся товары отнесём в группу С.

Для пользования методом ABC следует:

- разделить товары на компоненты на основе их стоимости;

- рассчитать годовую денежную стоимость по видам ин­вентарных запасов

- классифицировать перечень товарно-материальных запа­сов в стоимостном исчислении от высокого до низкого.

Среди основных факторов, которые влияют на присвоение запасам номенклатурной позиции той или иной категории контроля, выделяют следующие:

- годовой объем использования (потребления) номенклатурных позиций в стоимостном выражении;

- цена единицы номенклатурной позиции;

- дефицитность номенклатурной позиции;

- доступность ресурсов для производства номенклатурной позиции;

- длительность цикла для номенклатурной позиции;

- требования к хранению номенклатурной позиции, срок хранения;

- издержки вследствие отсутствия номенклатурной позиции на складе в требуемый момент времени;

- степень стабильности конструкций изделий, в которых применяется номенклатурная позиция.

Таблица 15 – Матрица товаров по степени дохода

Группа	Количество	Доход
А	11 %	80%
В	42 %	15%
С	47 %	5%

 

Как видим из таблицы, наибольшую долю занимают материалы в группе С 47 %, доходность каждого материала в этой группе менее 5 %. В группу В входит 42 % материалов с доходностью в пределах 15 %, группа А составляет 11 % с доходом в пределах 80 %. Аналогично можно поступить с сырьём, комплектующими. Только последние, конечно же, классифицируют не по доходу, а по стоимости закупки и хранения. Это надо для того, чтобы по-разному управлять разными запасами.

После того как запасы разделены на группы, нужно определить потребность в ресурсах по каждой из этих групп. При этом точность планирования зависит от группы, для которой оно проводится. Очевидно, что наибольшее внимание нужно уделять первой группе. Например, дорогие запасы группы А закупать более мелкими партиями, чтобы не омертвлять капитал, а также чаще и точнее проводить их инвентаризацию. Наоборот, запасы группы С закупать большими партиями, а инвентаризацию проводить «на глаз».

В таблицах приведем пример АВС-анализа для запасов по их стоимости. Было установлено, что в ОАО «Прибор» поступает 10 видов сырья. В таблице представлены данные по стоимости сырья, его годовом потреблении в количественном, суммовом и процентном выражении.

Таблица 16 - Годовое потребление сырья

Вид сырья	Стоимость единицы сырья	Годовое потребление, шт.	Годовое потребление, руб.	Годовое потребление, %
1	0.05	50.000	2.500	34.3
2	0.11	2.000	220	3.0
3	0.16	400	64	0.9
4	0.08	700	56	0.8
5	0.07	4.800	336	4.6
6	0.15	1.300	195	2.7
7	0.20	17.000	3.400	46.7
8	0.04	300	12	0.2
9	0.09	5.000	450	6.2
10	0.12	400	48	0.6
Итого		81.900	7.281	100

Таблица 17 – Ранжирование потребляемого сырья

Вид сырья	Годовое потребление, шт.	Годовое потребление, руб.	Годовое потребление, %	Годовое потребление нарастающим итогом, %
7	17.000	3.400	46.7	46.7
1	50.000	2.500	34.3	81.0
9	5.000	450	6.2	87.2
5	4.800	336	4.6	91.8
2	2.000	220	3.0	94.8
6	1.300	195	2.7	97.5
3	400	64	0.9	98.4
4	700	56	0.8	99.2
10	400	48	0.6	99.8
8	300	12	0.2	100.0
Итого	81.900	7.281	100

 На основе данных таблицы составим классификацию сырья по группам.

Таблица 18 - Классификация по АВС-категориям

Категория	Виды сырья	Количественная доля	Стоимостная доля
A	7, 1	20	81.0
B	9, 5, 2, 6	40	17.5
C	3, 4, 10, 8	40	2.5

 

Часто компаниям бывает недостаточно ранжирования только по одному показателю (доход, прибыль, оборачиваемость и т д.).  Ничего сложного. Надо только двигаться постепенно – один показатель, потом два, потом три и т.д. Итак, сделан АВС-анализ продукции по показателю «доход». Естественно, возникает желание оценить ещё и прибыль каждого вида продукции. Делается ещё один АВС-анализ по показателю «прибыль», получается следующая матрица

 Таблица 19 – Матрица сырья по прибыли

Прибыль Доход	А	В	С	Итого
A	АА 4%	АВ 6%	АС 10%	20%
В	ВА 6%	ВВ 9%	ВС 15%	30%
С	СА 10%	СВ 15%	СС 25%	50%
Итого	20%	30%	50%	100%

 

Возникает не три группы: А, В и С, а девять. В таблице указаны проценты, соответствующие количеству наименований продукции. Если компания в состоянии справиться с таким объёмом информации, то можно подключать следующий показатель, например, оборачиваемость, и т.д.

В экономике часто применяются кривые Лоренца (иногда называемые кривыми Парето), показывающие накапливаемый, кумулятивный результат, то, что у нас называется «нарастающим итогом». Для АВС-анализа кривая Лоренца выглядит следующим образом.

100

95

80

А 20 В 50 С 100

Количество, %

Рис. 11. – Кривая Лоренца

Если АВС-анализ достаточно широко известен, то XYZ-анализ применяется гораздо реже ввиду его чуть более тонкого содержания. XYZ-анализ предназначен для учёта неопределённостей, возникающих в логистическом потоке. Чаще всего рассматривают неопределённости  спроса на продукцию, но также и неопределённости поставок и производства. Данный анализ позволяет учитывать предсказуемость спроса на продукцию,  потребления запасов сырья в производстве и поставок от поставщиков.

 Таблица 20 – Матрица XYZ-анализа

Группа	Количество	Коффициент вариации
X	50%	0-10%
Y	30%	10-25%
Z	20%	>25%

 

Коэффициент вариации – это отношение среднего квадратичного отклонения к математическому ожиданию случайной величины. В качестве случайной величины в зависимости от задачи могут выступать продажи, потребление сырья в производстве, поставки. Группа Х является наиболее прогнозируемой, Z – наименее.

Как ранее рассматривалась возможность одновременного применения АВС-анализа по нескольким показателям, также можно одновременно применять АВС- и XYZ-анализы.

Таблица 21 – Совмещение АВС- и XYZ-анализа

	X	Y	Z
A	AX	AY	AZ
B	BX	BY	BZ
C	CX	CY	CZ

 

Точность прогноза

 

Данный анализ необходим для того, чтобы по-разному управлять различными группами. Если какая-либо продукция попала в группу AX, это означает, что она приносит хороший доход (если АВС-анализ сделан по показателю «доход») и предсказуемо продаётся (XYZ-анализ сделан по показателю «объём продаж в штуках»). Поэтому данной группой можно управлять, что называется, Just in Time (точно вовремя), т.е. закупать её в минимальном количестве, чтобы не омертвлять капитал в запасах. При этом также предполагается, что,  во-первых, данная продукция дорогая (попадает в группу А по показателю «себестоимость»), т.е. омертвление капитала существенно, и, во-вторых, поставщики предсказуемо поставляют данную продукцию (попадает в группу Х по показателю «время поставки»).

Приведем простые рекомендации для Курского ОАО «Прибор», которые помогут существенно облегчить задачу управления запасами.

1. Регистрировать все материалы, вывозимые со склада. Для каждого типа выбытия материала со склада должен быть определен документооборот.

2. Заказывать только то количество нетипичных или специальных продуктов, которые клиент уже согласился оплатить. Если это невозможно, необходимо дать знать сотруднику, отвечающему за такой заказ, что он будет персонально ответственен за издержки по запасам, которые не были распроданы в течение, например, 9 месяцев.

3. Утвердить перечень хранимых материалов для каждого из складов. Определить и использовать адреса основного и дополнительного мест хранения для каждой из товарных позиций. Все документы по выдаче и получению продукции должны содержать адрес основного хранения. С корректным адресом хранения проще выполнить заказ на отгрузку. Это можно поручить наименее опытным сотрудникам, а наиболее квалифицированных специалистов сконцентрировать на получении продукции и управлении складским запасом.

4. необходимо защитить компанию от воровства. Мелкие кражи являются более существенной проблемой, чем многие предполагают. Лучший способ воспрепятствовать им — объяснить сотрудникам, что кража запасов повлечет за собой снижение зарплат и премий. Для этого нужно ограничить доступ на склад, достойно оплачивать труд сотрудников, чтобы они были заинтересованы в этой работе, и немедленно увольнять людей, уличенных в краже.

5. Внедрить контроль за временем оформления документов. Все документы по изъятой со склада продукции должны быть заполнены до конца текущего дня и внесены в информационную систему. Поступление товара на склад должно оформляться в течение 24 часов.

6. Обеспечить точность складских данных. Необходимо внедрить комплексную программу регулярной циклической инвентаризации. Она может заменить ежегодную инвентаризацию.

7. Задокументировать процесс закупок.

8. Инициировать постоянную программу контроля «мертвых» и избыточных запасов. Обычно избыточным считается запас, который лежит дольше 12 месяцев. Вот некоторые варианты управления такими запасами:

• перевести избыточный запас в филиал, которому он может быть необходим;

• вернуть избыточный запас поставщику;

• снизить цену на избыточный запас;

• предложить специальные комиссионные за продажу избыточного запаса;

• продать запас конкуренту;

• пожертвовать избыточный запас на благотворительные цели;

• в крайнем случае выбросить запас, исключить из своих финансовых отчетов и освободить место на складе.

Обучать персонал: необходимо убедиться, что все сотрудники представляют себе объем убытков вследствие неэффективного управления запасами.

Включить управление запасами в корпоративную политику.