Типология к. Камерона и р. Куинна

Наибольший интерес для практической диагностики и изу­чения оргкультуры представляет типология К. Камерона и Р. Куинна, которая охватывает ключевые характеристики культур, по­зволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании. К. Камерон и Р. Куин на основе эмпирических исследований предложили рамочную конструкцию конкурирующих ценностей.

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эф­фективных организаций. Были выявлены тридцать девять индикато­ров, определяющих исчерпывающий набор измерителей организаци­онной эффективности.

Каждый из индикаторов эффективности подвергся статистичес­кому анализу, что позволило выделить два главных измерения (по горизонтали и вертика­ли), по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четы­рех главных групп (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Индикаторы эффективности организации¹⁷

Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые под­черкивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцен­тирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые орга­низации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью, органической цельностью и движением вперед (например, фирмы Microsoft, Nike и др.).

Второе измерение определяет критерии эффективности, рас­положенные между внутренней ориентацией, интеграцией и един­ством и внешней ориентацией, дифференциацией и соперниче­ством (внутренняя гармония считается эффективной в фирмах IBM, Hewlett-Packard; настрой на внешние факторы и конкурен­цию отмечается в фирмах Honda и Toyota). Организацией рассматриваются как эффектив­ные, если они обладают внутренней гармонией. Они стабильны, предсказу­емы и механически целостны (правительственные органы, на­учные институты, университеты, военные конгломераты и т.п.). Суждение об эф­фективности других соответствует тому, насколько фокус их дея­тельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне соб­ственных границ.

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных оргкультур представлена на рис. 3.7.

Рис. 3.7. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных оргкультур¹⁸

Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого конти­нуума, отвергают друг друга, т.е. гибкость противостоит стабильнос­ти, внутренняя ориентация — внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали.

Например, верхний левый квадрант определяет ценности, кото­рые подчеркивают внутренний фокус, тогда как нижний правый квадрант концентрирует в себе ценности, ассоциируемые с внешним фо­кусом. Точно так же верхний правый квадрант идентифицирует цен­ности, акцентирующие внешний фокус, а нижний левый квадрант определяет ценности внутренней ориентации и контроля.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из кото­рых соответствует своим представлениям об эффективности, цен­ностях, стилях руководства и образует свою культуру. Таким об­разом, выделяются четыре вида культуры: иерархическая (бюрок­ратическая), рыночная, клановая и адхократическая.

В табл. 3.12 дается описание каждой оргкультуры.

Таблица 3.12

Описание оргкультур¹⁹

Клановая культура	Адхократическая культура
Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организа­ции напоминают большие семьи. Ли­деры или главы организаций воспри­нимаются как воспитатели и, возмож­но, даже как родители. Организацию связывают воедино преданность и традиции. Высока обязательность организации. Акцент делается на дол­госрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высо­кой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех опреде­ляется в терминах доброжелательно­го отношения к потребителям и забо­ты о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.	Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди го­товы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Свя­зующей сущностью организации явля­ется преданность экспериментирова­нию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на пе­реднем рубеже. В долгосрочной пер­спективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предо­ставление уникальных и новых про­дуктов и(или) услуг. Важно быть лиде­ром на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную ини­циативу и свободу.
Иерархическая (бюрократическая) культура	Рыночная культура
Очень формализованное и структу­рированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они — рациональ­но мыслящие координаторы и орга­низаторы. Важно поддерживать плавный ход деятельности органи­зации. Организацию объединяют формальные правила и официаль­ная политика. Долгосрочные заботы организации состоят а обеспечении стабильности и показателей плавно­го хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется а терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наем­ными работниками озабочено гаран­тией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.	Организация, ориентированная на ре­зультаты, главной заботой которой яв­ляется выполнение поставленной зада­чи. Люди целеустремленны и сопер­ничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конку­ренты, они неколебимы и требователь­ны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Пер­спективная стратегия нацелена на кон­курентные действия, решение постав­ленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жесткая ориента­ция на конкурентоспособность.