- •Характеристика основных видов корпоративных культур Типология р. Рюттингера
- •Типология м. Бурке
- •Типология культур по признаку свойственного им взаимоотношения полов
- •1. «Джентльменский клуб»
- •2. «Казарма»
- •3. «Спортивная раздевалка»
- •4. «Слепота» к фактору пола
- •5. «Лжеподдержка»
- •6. «Смышленые мачо»
- •Типология р. Блейка и д. Мутона
- •Классификация т. Дила и а. Кеннеди6
- •Типология у. Ноймана7
- •Типология г. Хофстеда
- •Модель ф. Клухольма — ф. Стродберга
- •Типология ф. Тромпенаарса
- •Типология к. Камерона и р. Куинна
- •Типология р. Акоффа
- •Типология с. Ханди20
- •Черты культуры личности
- •Типология ф. Харриса и р. Морана
- •Типология с. Иошимури27
Типология у. Ноймана7
У. Нойман определил американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентации. Все основные верования и ценности были сгруппированы им в шесть больших групп, которые отличаются друг от друга по их специфической роли в ориентации личности (рис. 3.4).
При этом У. Нойман исходил из предпосылки, что существует целая группа ценностных установок, которая определяет все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и сферу производственных отношений.
Рис. 3.4. Группы характеристик организационной культуры по
У. Нойману
Первая группа — верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее или его господство над судьбой:
-
вера в самодетерминацию;
-
моральная обязательность за взятые на себя обязательства;
-
использование реалистического анализа целей деятельности;
-
отношение ко времени как к решающему фактору: уважение своего времени и времени других людей.
Вторая группа выделяется на основе предпосылки, согласно которой организация выступает как эффективный инструмент для реализации целей и задач индивидов.
С этим связаны следующие характеристики американского типа организационной культуры:
-
эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;
-
ответственность служащих перед организацией;
-
двустороннее право расторгнуть трудовые отношения;
-
уважение всей системы управления;
-
уклонение от конфликтов интересов.
Третья группа характеристик организационной культуры — верования, подтверждающие необходимость отбора персонала на вакантные должности, основанного на личных заслугах.
Этот принцип реализуется по четырем основным параметрам:
-
выбор лучшего претендента на пост;
-
увольнение сотрудника по причине низкой эффективности его деятельности;
-
многочисленные возможности для вертикального передвижения;
-
свобода горизонтального перемещения.
Четвертая группа связана с верой в принятие решений на основе объективного анализа, влияющего на способ получения анализа, синтеза и распространения данных внутри организации.
Эта группа включает следующие факторы:
-
помощь в рациональном принятии решений;
-
запас данных;
-
свобода выражения мнений.
Пятая группа объединена принципом разделения ответственности за принятие решений. Требования этой группы установок реализуются через следующие три фактора:
-
вера в потенциал сотрудников;
-
желательность социального прогресса;
-
позитивная установка на труд.
Шестая группа связана с верованиями, подтверждающими необходимость и возможность постоянного поиска прогресса. Эти верования раскрываются через установки на:
-
нормативность любых изменений;
-
установление статус-кво;
-
значимость результата, конструктивность оценки.
Типология г. Хофстеда
Голландский ученый, профессор антропологии, социальный психолог Г. Хофстед8 с 1960 по 1980 г. исследовал национальные культуры 70 стран мира, на основе чего вывел многофакторную модель ценностей (объектом исследования являлась транснациональная корпорация IBM).
Предлагаемая Г. Хофстедом терминология для описания национальной культуры включает в себя пять параметров (общих показателей), которые он назвал «измерениями», поскольку они встречаются почти во всех возможных комбинациях (рис. 3.5):
-
индивидуализм — коллективизм;
-
дистанция власти (большая — малая);
-
неприятие (избегание) неопределенности (сильное — слабое);
-
мужественность — женственность;
-
ориентация (долгосрочная — краткосрочная). Представляется, что эти параметры не зависят друг от друга.
Рис. 3.5. Показатели национальной культуры9
Данные, полученные в ходе обследования работников транснациональной корпорации IBM, позволили Г. Хофстсду присвоить стране, представленной в базе данных, количественный рейтинг (от 0 до 100) по каждому из этих измерений. Указанные пять измерений были идентифицированы с помощью многомерного статистического анализа (факторного анализа) и теоретических рассуждений. Результаты сравнительного анализа переменных культуры некоторых стран и регионов приведены в табл. 3.5. Переменными являлись средние значения или процентные соотношения ответов на различные вопросы о ценностях.
Рассмотрим подробнее эти параметры (измерения).
Индивидуализм — коллективизм. Это степень, с которой люди предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы, и наоборот.
Фундаментальным здесь является вопрос о связи индивидуума с окружающим обществом.
Таблица 3.5
Результаты сравнительного анализа переменных культуры некоторых стран и регионов10
Страна, регион |
Обозначение |
Переменные культуры страны |
||||
дв |
нн |
И — К |
М—А—Ж |
ДО |
||
Австрия |
AUT |
М |
с |
и |
м |
с |
Великобритания |
G8R |
М |
с |
и |
м |
в |
Венесуэла |
VEN |
Б |
в |
к |
м |
с |
Греция |
GRE |
Б |
в |
к |
А |
с |
Германия |
GER |
М |
с |
и |
м |
с |
Голландия |
GOL |
м |
с |
и |
ж |
в |
Гонконг (Сянган) |
НОК |
В |
н |
к |
м |
н |
Западная Африка |
WAF |
Б |
с |
к |
ж |
н |
Италия |
ITA |
С |
в |
и |
м |
с |
Индонезия |
100 |
Б |
н |
к |
ж |
н |
Канада |
CAN |
М |
н |
и |
А |
в |
Китай |
CHINA |
Б |
с |
к |
ж |
в |
Мексика |
МЕХ |
Б |
в |
к |
м |
с |
Норвегия |
NOR |
М |
с |
и |
ж |
с |
Россия |
BUS |
Б |
в |
к |
ж |
н |
Сингапур |
SIN |
Б |
н |
к |
А |
в |
США |
USA |
М |
н |
и |
м |
н |
Франция |
FRA |
Б |
в |
и |
ж |
с |
Финляндия |
FIN |
М |
с |
и |
ж |
с |
Швеция |
SWE |
м |
н |
и |
ж |
с |
Япония |
JPN |
с |
в |
к |
м |
в |
Примечание.
Степень проявления: В —высокая,Н — низкая.Б —бспьшая,С — средняя, М —малая.
ДВ —дистанция власти;
НН — неприятие (избегание) неопределенности;
И — К — индивидуализм — коллективизм;
М —А —Ж —маскулинность (мужественность) — андроганность —женственность;
ДО — длительность ориентации.
Различия организационных культур по параметру «индивидуализм — коллективизм» («И — К») приведены в табл. 3.6.
Дистанция власти. Дистанция (зона) власти — это степень неравенства между людьми, которую они считают допустимой или нормальной.
Фундаментальным здесь является вопрос о том, как общество справляется с фактом неравенства людей. По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, системе распределения ролей и т.п.
Таблица 3.6
Различия организационных культур по параметру «индивидуализм- коллективизм»11
Организации с низкими показателями «И — К» («коллективистская» культура) |
Организации с высокими показателями «И — К» («индивидуалистская» культура) |
Работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов |
Сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают олени с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы; эмоциональная независимость от компании |
Взаимодействие в организации основано на чувстве долга и лояльности; моральные обязательства по отношению к компании |
Организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, ее функционирование осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена |
Менеджеры стремятся к послушанию и порядку, в качестве главных целей в жизни называют долг, опыт и престиж |
Менеджеры стремятся к лидерству и разнообразию, в качестве главных цепей в жизни называют удовольствия и безопасность |
Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место уверенность и стабильность |
Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место свою самостоятельность |
Руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных, не одобряя инициативы работников или групповой активности |
Руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, придерживается современных взглядов на стимулирование инициативы работников или групповой активности |
Групповые решения считаются более привлекательными, чем индивидуальные; принятие решений на основе личных отношений |
Индивидуальные решения более привлекательны, чем групповые; главный упор делается на формально-деловой принцип |
Продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы; установлен более длительный период ученичества, предшествующий получению определенной должности |
Продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида; установлен менее длительный период ученичества, предшествующий получению определенной должности |
Социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью |
Социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью |
Организации с низкими показателями «И — K» («коллективистская» культура) |
Организации с высокими показателями «И — К» («индивидуалистская» культура) |
Отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т.е. оценивается сама личность) |
Отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т.е. оценивается деятельность личности) |
Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (табл. 3.7).
Анализируя содержание табл. 3.7, можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия — это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.
Таблица 3.7
Основные отличительные особенности
организаций с низким и высоким показателем «дистанция власти» (ДВ)12
Организации с низким показателем ДВ |
Организации с высоким показателем ДВ |
Тенденция к децентрализации, руководители склонны при принятии решений советоваться с подчиненными |
Тенденция к централизации, руководители принимают решения на авто-кратичной и патерналистской основе |
Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными негативно. Организация имеет форму сплюснутой пирамиды |
Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными позитивно. Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды |
Сильная производственная этика: не верят, что человек может не любить работать |
Слабая производственная этика: скорее верят, чем не верят, что человек может не любить работу |
Менеджерам больше нравится начальник, непосредственно участвующий в работе |
Менеджерам больше нравится директивный и мотивирующий начальник |
В отношении стиля принятия решений менеджером предпочтения подчиненных отданы консультативному, компромиссному стилю |
В отношении стиля принятия решений менеджером предпочтения подчиненных поляризованы между автократично-патерналистским стилем и правилом подчинения меньшинства большинству |
Работники не боятся выражать несогласие с начальством |
Работники боятся выражать несогласие с начальством |
Работники проявляют большую готовность к кооперации |
Работники менее склонны доверять друг другу |
Малочисленность управляющего состава |
Многочисленность управляюще-контролирующего персонала |
Смешанные настроения по поводу участия подчиненных в процессе управления |
Идеологическая поддержка участия подчиненных в процессе управления |
Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие |
Служащие обладают более высоким статусом, чем рабочие |
Относительно небольшая дифференциация заработной платы |
Значительная дифференциация заработной платы |
Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления. Первенствует право, а не сила, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками — солидарность.
Неприятие (избегание) неопределенности. Стремление избегать неопределенности — это степень предпочтения людей действовать как индивидуумы (находясь в условиях свободных социальных связей, сами заботясь о себе и своих близких), а не как члены какой-то группы, и наоборот. Исследования показывают, что, как правило, в организациях с высоким индексом стремления к избеганию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, ориентированы на выполнение задания, используют более или менее постоянный стиль управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление (табл. 3.8).
Таблица 3.8
Основные отличительные особенности организаций
с низким и высоким показателем «неприятие (избегание) неопределенности» (НН)13
Организации с низким показателем НН |
Организации с высоким показателем НН |
Готовность жить сегодняшним днем |
Забота о будущем |
Менее эмоциональное сопротивление переменам |
Более эмоциональное сопротивление переменам |
Меньший разрыв между поколениями |
Геронтократия: как правило, высокие посты занимают пожилые люди |
Устойчивая мотивация на достижение целей; надежда на успех |
Низкая мотивация на достижение цепей; боязнь успеха |
Большая готовность к риску |
Слабая готовность к риску |
Более сильная ориентация на индивидуальные достижения |
Менее сильная ориентация на индивидуальные достижения |
Предпочтение карьеры менеджера карьере специалиста |
Менеджер должен быть специалистом в той области, которой руководит |
Предпочтение отдается более широким директивам |
Предпочтение отдается четким требованиям и инструкциям |
Возможность нарушения правил из прагматических соображений |
Невозможность нарушения правил |
Наличие конфликта в организации — нормальная ситуация |
Конфликт а организации нежелателен |
Соперничество и конкуренция между работниками — нормальное и продуктивное явление; убеждение, что конкуренция между работниками должна быть честной |
Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются |
Симпатии отдаются индивидуальному и авторитарному решению |
Требование консенсуса и консультативного лидерства |
Руководитель не является специалистом в сфере управления |
Руководитель должен быть экспертом в сфере управления |
возможно полное делегирование полномочий подчиненным |
Инициативу подчиненных следует контролировать |
Высокая готовность к достижению компромисса с оппонентами |
Низкая готовность к компромиссу с оппонентами |
Более высокая толерантность к неясности в оценке собственной работы (низкий уровень удовлетворенности) |
Низкая толерантность к неясности в оценке собственной работы (высокий уровень удовлетворенности) |
Работники предпочитают небольшие организации |
Работники предпочитают крупные организации |
Мужественность — женственность.
Общества с жестким социальным разделением ролей между полами Г. Хофстед назвал мужественными, а общества со слабым разделением ролей — женственными.
Фундаментальным здесь является вопрос о распределении ролей между полами. Этот параметр организационной культуры отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина — заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает «жизнь для работы», т.е. ориентацию на достижение цели, а женская роль — работу «ради жизни», т.е. ориентацию на выполнение задания. Впервые эти различия (табл. 3.9) выявил американский социолог Ф. Херцберг.
Следовательно, в «мужских» организационных культурах гуманизация труда понимается как возможность быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру. В «женских» же организационных культурах гуманизация труда рассматривается прежде всего как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации.
От характера организационной культуры зависят и способы решения конфликтов: в «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт чаше имеет скрытый характер и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров.
Таблица 3.9
Различия между «мужской» и «женской» культурами14
«Мужская» культура |
«Женская» культура |
Мужчина должен зарабатывать, а женщина — воспитывать детей |
Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей |
Мужчина должен доминировать в любой ситуации |
Различия между полами не влияют на занятие властных позиций |
Успех — единственное, что значимо в жизни |
Качество жизни является важным моментом |
Жизнь ради работы |
Работать, чтобы жить |
Важным является наличие денег и хороших материальных условий |
Важным является наличие мужчин и окружения |
Надо стремиться всегда быть лучшим |
Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других |
Независимость |
Приветствуется солидарность |
Нацеленность на максимальную реализацию своих претензий |
Нацеленность на оказание услуги |
Решения принимаются на основе рационального размышления |
Решения принимаются на основе интуиции |