Глава 1. Теоретические основы эффективного управления в современных организациях.

1.1. Система корпоративного управления и критерии ее эффективности. Роль руководителя в обеспечении эффективности управления персоналом.

Модели корпоративного управления.

Модели корпоративного руководства разнообразны. Четыре модификации, более определяющие различные подходы к корпоративному руководству – англо-американская, немецкая, японская и семейная.

У каждой модели существуют особенности, сильные и слабые стороны. Как правило, в рамках установленного акционерного права доминирует одна модель корпоративного управления.

«Англо-американская модель корпоративного управления свойственна для США, Великобритании, Австралии, Канады и Новой Зеландии» .[4]

В предоставленной модели огромную значимость придается ответственности маркетинга фирмы перед Советом директоров и Совета директоров пред акционерами. Важна объективность наблюдения за работой маркетинга. Благополучие такого контроля находится в зависимости от структуры имущества фирмы. В случае если количество владельцев не слишком велико, то они имеют все шансы вступить в состав совета и обеспечить необходимыми механизмами и операциями для полного наблюдения за деятельностью менеджмента. Если количество владельцев компании велико, задача с контролем решается с поддержкой «внешних» членов совета директоров, представителей собственников, которые непосредственно не связаны с менеджментом данной компании. В современных компаниях прослеживается повышение числа независимых директоров.

Плюсы предоставленной модели:

- Большой уровень мобилизации индивидуального денежного фонда с помощью фондового рынка;

- Направленность инвесторов на поиск сфер, которые обеспечивают большой заработок;

- Главная задача компании– увеличение её доходности;

- Довольно большая информативная ясность.

Минусы предоставленной модели:

- Большая цена привлеченных денежных средств;

- Существенные изменения настоящей стоимости активов фондовым рынком;

- Недостаток точного распределения функций управления и контроля.

Немецкая модель корпоративного управления характерна для таких стран как Австрия и Германия. Модель основывается на принципах социального сотрудничества-участие принимают все объекты,которые заинтересованы в деятельности компании.

«Немецкая модель корпоративного управления типична для стран Центральной Европы, таких как Германия, Австрия, Нидерланды, Скандинавские страны, менее характерна для Бельгии и Франции. В основе данной модели лежит принцип социального взаимодействия – все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации.» [1]

Такая концепция зачастую характерна как засекреченная, функционирование обуславливается банками, в отличие от открытой англо-американской модели, направленной на рынок. Для развития этой модели было положено очень много факторов. Первоначально, это большой уровень акционерных денежных средств, немалая значимость банков в создании и заключении корпоративных решений и относительно небольшая распыленность ценных бумаг для частных трейдеров. Фондовый рынок имеет малую ликвидностью в сравнении с фондовыми рынками Великобритании и США. Данная модель характеризуется обширным опытом перекрестного владения акциями и активным участием работников в управлении фирмой. Банки предоставляют основную значимость в исполнении и контроле модели корпоративного управления. Жители сохраняют накопления с помощью банковских вкладов, а банки оформляют кредиты фирмам для формирования нового бизнеса. Банки кроме того имеют право представлять роль инвесторов с помощью прямого приобретения ценных бумаг. Именно поэтому банки ведут непрерывное наблюдение за корпоративным управлением, и в случае неподходящего качестве корпоративного управления имеют право отказать фирме в дополнительном финансировании.

Своеобразной особенностью немецкой модели корпоративного управления является ко-детерминация, или содействие работников в управлении фирмой.

Еще одной отличительной особенностью корпоративного управления в немецкой модели является референдум по ценным бумагам, которые находятся на сохранении в негосударственных банках. Преобладающая значимость банков основана также и на делегировании банкам права голоса на собрании акционеров другими владельцами ценных бумаг.

Плюсы данной модели:

- Минимальная цена привлечения денежных средств;

- Направленность трейдеров на долгосрочные цели;

- Большая степень устойчивости компаний;

- Четкое разграничение функций управления и контроля.

Недостатки:

- Незначительная роль фондового рынка как внешнего инструмента контроля.

- Большой уровень концентрации денежных средств и недостаточный интерес к правам миноритарных акционеров.

- Низкий уровень информативной прозрачности, что обьясняет трудность осуществления инвестиций.

Немецкую модель корпоративного управления можно квалифицировать как замкнутую концепцию, в основе которой находится банк.

Японская модель корпоративного управления. В развитии японской модели сыграли свою роль экономические и политические условия послевоенного развития Японии, кроме того ,культура государства, в основе которой возлежит правило общественной сплоченности и взаимозависимости.

Для японской модели свойственная большая концентрация имущества в руках средних и крупных акционеров и обширная практика перекрестного владения акциями между компаниями, входящими в кейрецу. Банки предоставляют очень большую значимость и устанавливают работу всех индустриальных группы. Для японских концернов более важной целью во время бизнеса является увеличение рынка .Японская экономика характерна минимально ликвидным фондовым рынком ,в сравнении с другими развитыми государствами.

Одной из главных специфик предоставленной системы управления является то, что для нее свойственно развитие личных взаимоотношений в среде менеджменте, которые способствуют обмену данными и полезному применению общих навыков и знаний.

К плюсам предоставленной системы можно причислить:

- Невысокую цену привлечения денежных средств;

- Уклон на долгосрочные цели.

- Уклон концернов на высшую конкурентоспособность.

- Большая степень стабильности фирм..

К минусам:

- Трудность исполнения вложений;

- Недостаточное внимание к прибыльности вложений и безусловное доминирование банковского финансирования.

- Слабую информативную прозрачность фирм.

- Незначительное внимание к правам миноритарных акционеров.

Японскую форму корпоративного управления можно квалифицировать как полностью замкнутую, основанную на банковском контроле и финансировании.

Семейная модель корпоративного управления , или семейный империализм и семейные бизнес-группы, приобрела популярность почти во всех государствах планеты. Подобная концепция корпоративного управления зачастую используется в странах Азии и Латинской Америки, в Канаде, а также в европейских странах (Швеция, Италия и Франция). Руководство крупными корпорациями исполняется членами одной семьи. Основной капитал сосредотачивается и делится по семейным каналам, и контролирование над делом целиком принадлежит семье.…………………

«Семейные группы с целью сохранения контролирования над иными компаниями зачастую издают акции с неравными правами голоса. С целью обращения на бирже располагаются акции с наименьшим числом голосов на акцию, а семейная компания обладает акциями с оргомным числом голосов. В случае если все акции фирмы имеют по одному голосу, то акции, принадлежащие семье, получают дополнительные преимущества (например, исключительное право при выборе членов совета директоров). Этот механизм дает возможность предопределять и осуществлять контроль над работой фирмы.» [4Хижняк А.М. Основы эффективного менеджмента./ Учебное пособие. – М.:Инфра-М, 2015. – 320с.]

Плюсы:

- Способ строгоо контроля над делом;

- Уменьшение рисков главных собственников (семьи);

- Вероятность аккумуляции денежных средств с целью осуществления крупных проектов;

- Большой уровень устойчивости фирм.

Минусы:

- Главной мишенью бизнеса является удовлетворение интересов семьи;

- Недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров;

- Низкая степень инновативности компаний;

- Слабая информационная прозрачность бизнеса и сложность осуществления инвестиций в бизнес.

Все модели корпоративного управления не взаимоисключающи. Минувшие десятилетия характеризуется сближением и «взаимопроникновением» разных концепций корпоративного управления. Эта процедура доказывает, что ни одна модель не имеет явных преимуществ перед остальными и не является всепригодной для экономики отдельного государства.

Особенности формирования российской модели корпоративного управления.

В 1990-х гг. в России стартовал глобальный процесс приватизации, который способствовал к созданию довольного крупного количества акционерных обществ. Изменение экономики РФ изначального шло с ориентацией на англо-американскую модель корпоративного управления. Планировалось, что при акционировании государственного имущества будет создаваться система контролирования и регулирования со стороны фондового рынка. Формирование акционерных фирм к истоку нового тысячелетия характеризуется довольно большой степенью сосредоточения собственности и контроля. Согласно сведениям опрошенных 993 акционерных обществ в 2004г., на 79% компаний был владелец либо одна консолидированная группа собственников, имевшая возможность целиком взять под контроль работу фирмы.

Формирование рынка и доступность российской экономики приводят к градационному увеличению интереса со стороны отечественных фирм к проблемам корпоративного управления. Увеличение капитализации отечественного рынка, допуск к внешнему финансированию, построение долговременных и прочных партнерских взаимоотношений, увеличение бизнеса вероятны только лишь при соблюдении некоторых обстоятельств, таких как формирование успешной модели корпоративного управления.

Концепция корпоративного управления в РФ не отвечает ни англо-американской, ни японо-германской, ни семейной модели корпоративного управления. Но и нет возможности отдельно характеризовать отдельно российскую модель. Это можно объяснить высокой степенью неопределенности внешней и внутренней среды корпорации и несовершенством законов РФ. Однако то, что все бизнес структуры достаточно активно применяют в своих организациях все элементы моделей, которые существуют на рынке, говорит о том , что развитие системы корпоративного управления не будет останавливаться на одной из модификаций.

Роль и функции руководителя

Результативность управленца в общем обуславливается соответствием персональных качеств управляющего тем ролям и функциям, которые он должен выполнять в компании.

В более совокупной форме требования к управленцу отражаются в социальных ролях, указанный ему предприятием.

Американский профессор И. Ансофф выделяет 4 роли руководящей должности:

1. Роль лидера. В этом случае имеют ввиду неформальный лидер, который обладает большим авторитетом и возможностью влиять на других людей.

2. Роль администратора. Данная фигура подразумевает умение осуществлять контроль над делами компании, принимать решения и добиваться их осуществления, создавать и направлять сотрудников, обеспечивать порядок, выполнение правовых и административных норм и постановлений.

3. Роль планировщика. Основные цели этой роли – оптимизация предстоящей работы компании, с помощью разбора тенденций изменений как самой компании, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов в основных направленностях работы.

4. Роль предпринимателя. Выступая в данной роли, начальник обязан быть экспериментатором, определять новые виды деятельности, необычные решения, которые более соответствуют ситуации, всегда обязан быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески уменьшая его.

Наиболее подробную и подходящую отечественным обстоятельствам систематизации ролей руководителя дают авторы тренировочного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

1. «мыслитель» - единое понимание положения дел в подразделении, отбор подходящих методов решения проблем;

2. «штабной работник» - переработки административных данных и формирование документации;

3. «организатор» - координирование деятельности работников;

4. «кадровик» - подбор, размещение на рабочие позиции, анализ деятельности персонала;

5. «воспитатель» - подготовка и мотивирование персонала;

6. «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7. «общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8. «инноватор» - введение прогрессивных спобосов труда и научно-технических достижений в производство;

9. «контролер» - ведение контроля за соблюдением организационных норм и качеством продукта;

10. «дипломат» - установление взаимосвязей с иными организациями и их собственниками .

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Можно отметить следующие функции управленца:

• Оценка условий, создание, разъяснение (т.е. установить, всем ли сотрудникам доступны к пониманию цели).

• Определение и подготовка условий по достижению целей.

• Координация работы персонала в соответствии с общими целями.

• Контроль за сотрудниками и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.

• Организация работы персонала, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.

• Информирование персонала.

• Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) – деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.

• Формирование модели стимулирования персонала и их мотивации.

• Делегирование вопросов, компетенций, ответственности.

• Предотвращение и разрешение конфликтов.

• Распространение специфических для организации ценностей и норм.

• Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.

• Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.

• Ослабление чувства нерешительности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Функции управленца выступают главной мерой его оценки персональный свойств, призванные помогать удачному исполнению им абсолютно всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества отвечают выполненным функциям, тем успешнее управление.