1. Синергизм продаж

Данный тип синергизма может иметь место, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж происходит из единого центра или используются одни складские помещения. Если весь ассортимент продукции состоит из взаимосвязанных товаров, они реализуются совместно, что повышает эффективность работы торгового персонала. Общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация – все это способы привести к увеличению дохода, полученного на инвестиции.

2. Оперативный синергизм

Результат более эффективного использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного проведения обучения, крупных закупок.

3. Инвестиционный синергизм

Данный вид синергизма появляется вследствие совмест­ного использования производственных мощностей, общих запасов сырья, переноса исследований и разработок с одно­го продукта на другой, общей технологической базы, совме­стной обработки изделий, использования одного и того же оборудования.

4. Синергизм менеджмента

Хотя данный тип синергизма не следует напрямую из формулы, он способен оказать большое влияние на вели­чину эффекта в целом. Как будет показано ниже, в раз­личных отраслях промышленности перед менеджментом возникают многообразные стратегические, организацион­ные и оперативные проблемы. Если при входе в новую отрасль руководство фирмы обнаруживает, что возникаю­щие проблемы во многом схожи с теми, что встречались раньше, оно имеет неплохие шансы эффективно управлять «покорением неизведанных территорий». А так как ком­петентных руководителей высшего звена в компании не так много, любое улучшение в руководстве положительно сказывается на всем предприятии. Поэтому эффект си­нергизма будет значительным.

Если же, наоборот, проблемы в новой отрасли являются новыми и незнакомыми, положительный эффект синергиз­ма не только будет низким, но существует угроза отрица­тельного эффекта решений руководства. Особенно это касается областей применения высоких технологий. На­пример, если руководство, не имея достаточного опыта, примет решение самостоятельно контролировать цены в такой конкурентной отрасли, как производство сигарет или автомобилей, оно заранее обречено на поражение.

Этот пример показывает, что синергизмменеджмента, как, впрочем, и синергизм других типов,может быть как положительным, так и отрицательным.Попытки ис­пользовать имеющиеся мощности для производства тех то­варов, для которых они не предназначены (например, ког­да авиационные заводы изготавливают алюминиевые кас­трюли), могут привести к общей рентабельности, которая будетниже,чем рентабельность двух отдельных операций. То же самое можно сказать о выполнении организацией новых функций (например, продажа товаров промышлен­ного назначения через торговцев потребительскими това­рами).

В табл. 15. рассмотрены варианты оценки синергизма.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Элементы сбалансированной системы показателей

1.Составляющие ссп

Таблица 1. Суть составляющих ССП

Составляющая	Ключевой вопрос
Финансы	Как стратегия повлияет на финансовое состо­яние компании?
Клиенты	Как мы должны выглядеть перед нашими кли­ентами, чтобы реализовать свою стратегию?
Внутренние бизнес-процессы	Какие процессы стратегически важны?
Обучение и развитие	Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы ре­ализовать стратегию?

Каждая из 4-х составляющих содержит в себе ключевой вопрос, с кото­рым она ассоциируется. Ответы на эти вопросы являются целями, до­стижение которых и будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между составляющими существуют четкие при­чинно-следственные связи (см. рис. 1).

Миссия и видение Каким мы видим будущее нашей компании?
Финансы	Клиенты и внешнее окружение	Внутренние процессы	Обучение и рост
Как соотносятся наши финансовые цели с претворением в жизнь видения компании?	Что мы должны сделать для развития наших внутренних ресурсов, чтобы добиться успеха в бизнес-процессах?	На каких внутренних процессах нам следует сконцентрировать усилия, чтобы удовлетворить запросы клиентов?	В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых показателей?

Рисунок 1. Взаимосвязь элементов ССП

Процесс реализации стратегии в любой компании, которая завер­шила разработку сбалансированной системы показателей, сначала осу­ществляется в направлении сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отражает (или, точнее, долж­но отражать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с идентифика­цией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиен­том продукции или услуг компании.

После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необ­ходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприя­тия по усовершенствованию внутренних бизнес-про­цессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и по­лучения намеченных собственником финансовых результатов. Совершенствование внутренних биз­нес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в кол­лективе и других факторов.

Важно понимать, что все четыре составляющие должны способство­вать реализации единой стратегии компании. Нортон и Каплан не претендовали на то, что предложенная ими структура ССП полностью описывает все бизнес-процессы. Они всего лишь отметили, что достой­ная современная организация должна работать, по крайней мере, с че­тырьмя указанными составляющими, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные, направления деятельности.