Mineva O.K.Управленческие решения

Декларативный характер этого критерия, невозможность с его помощью конструктивно оценить принимаемые решения очевидны. Hовая система в целом, как мне кажется, не может полностью устранить противоречий между отделениями. При анализе данного примера поражает безразличный подход к сотрудникам организации. Hовый директор ориентируется не на личности работающих с ним людей, а на общую схему системного подхода. Ясно, что на практике распределение влияния в организациях зависит от соотношения характеров, талантов людей.

Пример этот интересен тем, что он является случаем применения системного подхода «в чистом виде». С чисто прагматической точки зрения можно высказать следующие соображения. Общая схема системного подхода нуждается в конкретном наполнении, чтобы быть орудием конструктивного решения сложных проблем. В качестве такого конкретного наполнения обычно выступают методы сравнения альтернатив. Однако не так редко можно встретить рецепты по применению общей схемы системного подхода самой по себе. Польза системного подхода, на мой взгляд, в данном случае целиком зависит от черт личности человека, его использующего. Человек с логичным последовательным мышлением может оценить рецепты системного подхода как излишние. Талантливый же, но бессистемно работающий человек может получить большую пользу от присутствия «поручней», которые ведут его от одного этапа к другому. Часто люди, которым очень помогло упорядочение в работе, склонны преувеличивать роль общих рецептов. Они без конца «открывают» их для себя, придавая им почти магическое значение.

Вероятно, так было и в случае, описанном Янгом. Разумные шаги по централизации принятия решений можно приписать применению системного подхода. В конце концов солдат из известной народной сказки сварил кашуиз топора и убедил старуху, что вкус именно от топора.

В общем случае дело обстоит следующим образом. Систематизация, введение логических этапов при решении сложных проблем выбора может оказаться полезной для ряда руководителей и консультантов, но она не является универсальным ключом к решению проблемы. Хотя многие утверждают, что системный подход в настоящее время уже становится инженерным методом, это, по моему мнению, не соответствует действительности. Hо в то же время сам по себе системный подход может принести только пользу и не приносит вреда. Приносит вред его чрезмерное восхваление, превращение его в «модный инструмент».

Это особенно опасно при рассмотрении социальных систем (транспортных, городских, производственных и т.д.). Вера во всемогущество системного подхода внушает некоторым аналитикам уверенность, что, зная лишь перечень этапов, они могут успешно решать проблемы, возникающие в самых разных системах. Hа самом деле даже понятие рациональности в различных системах разное. К системе здравоохранения, на-

61

пример, неприложимы критерии, являющиеся рациональными в системе управления транспортом.

При столкновении же со сложными человеческими проблемами терпит крах и кажущаяся универсальность последовательности этапов. Выявление целей и определение проблем зависит от общей идеи решения, т.е. от выбора одной из альтернатив. Например, охватывает ли проблема развития туризма в стране вопросы охраны окружающей среды? Да, конечно. А вопросы строительства предприятий, выпускающих туристическое снаряжение, вопросы транспортных потоков летом и т.д.? Мы можем последовательно расширять круг рассматриваемых проблем, пока на основе знаний наших стремлений, возможностей и ресурсов у нас не мелькнет догадка поставить всю задачунаиболее рациональным образом.

Итак, прагматические возможности общей схемы (перечня этапов) системного подхода являются достаточно скромными. С другой стороны, представляется весьма ценным образовательное значение идей системного подхода. При формировании мышления могут оказаться полезными идеи последовательного, поэтапного подхода к решению сложных проблем.

Задания по теме 2

Задание 1. Вы получили информацию о падении курса рубля по отношению к доллару на 10 пунктов. Какие решения вы примете: а) как менеджер фирмы; б) как управляющий отделом планирования; в) как руководитель низшего звена?

Задание 2. Монополии – крупные корпорации, компании, объединяющие несколько фирм и достигающие благодаря этому монопольное положение на рынке определенного товара или группы товаров. Примите правильное решение: а) как менеджер крупного предприятия, занимающего монопольное положение в области безалкогольных напитков; приведите доводы против принятия антимонопольного законодательства; б) как глава комиссии по антимонопольному регулированию; приведите доводы в пользу принятия антимонопольного законодательства; в) как потребитель продукции; на чью сторону Вы встанете в случае опроса мнения?

Задание 3. Разработайте полную схему процесса подготовки, принятия и реализации решения на примере конкретной проблемы.

Тема 3. Разработка управленческого решения в условиях неопределенности и риска

3.1. Условия неопределенности и риска

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состоя-

62

ниях природы. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия. Сравнительно немногие организации или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладают социокультурная, политическая и наукоемкая среды. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

63

В процессе принятия решений возникают различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность:

количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации;

информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;

стоимостная – из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность;

профессиональная, как следствие недостаточного профессионализма лица, принимающего решение;

ограничительная, вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени и др.;

внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Что касается риска, то предметом риска при принятии решений являются потери ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные или недополученные доходы (ниже ожидаемых), т.е. если риск не оправдался, лицо, принимающее решение, может в худшем случае понести потери затраченных средств (сверхзапланированных), либо недополучить сумму ожидаемых доходов.

К типичным признакам рисковых ситуаций относятся:

величина потенциального ущерба (или выигрыша);

вероятность наступления последствий принятого решения (неизбежные потери не являются риском);

альтернативность выбора (рисковать или не рисковать);

неопределенность условий: чем она выше, тем больше риск;

возможность управления риском (совершение действий, уменьшающих или увеличивающих величинуили вероятность ущерба);

надежда на успех.

Разновидностей рисков множество.

События, приводящие к убыткам, подчас несовместимые с продолжением деятельности предприятия, называют катастрофическими. Допустимым риском определяют события, убыток по которым организация способна возместить без особого ущерба для своей производственнохозяйственной деятельности1. Под критическим понимают риск, уровень которого выше среднего, но в пределах максимально допустимых значений риска, принятых в данной экономической системе2. Кривая риска, представленная на рисунке 4, иллюстрирует указанные состояния риска.

1Rd < R, где Rd – допустимый риск, R – средний уровень риска в экономике.

2Rкр <R, гдеRкр – уровенькритического риска,R – среднийуровеньрискав экономике.

64

(долевой) собственностью предпринимателя на хозяйственные объекты. Наличие конкурентной среды стимулирует принятие управляющими и менеджерами рискованных решений в части внедрения новых технологических процессов и информационных технологий, использование новейшего оборудования, создания новых товаров и др. Это обеспечивает им сохранение и укрепление своей ниши на рынке, увеличение объема продаж, финансовую стабильность. Следовательно, природа риска в рыночной экономике обусловлена следующими факторами:

а) ограниченной сферой государственного регулирования хозяйственной деятельности;

б) усилением роли случайных факторов во взаимодействии предприятия с внешней средой;

в) частной (и её видами) собственностью предпринимателя, ее владением, пользованием, распоряжением;

г) конкурентной борьбой товаропроизводителей и других хозяйствующих субъектов;

д) всеобъемлющим характером риска, распространяющимся на сферы общественной жизни, как производственную, так и непроизводственную.

Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск могут иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором – слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.

Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного количества состояний объективных условий оценка вероятности наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками лица, принимающего решение. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска. Определенную роль при этом играет постановка таких вопросов:

насколько велика существующая неопределенность?

что следует сделать, чтобы ее уменьшить?

каковы затраты на ее уменьшение?

какова степеньнеопределенностивходе осуществлениянекоторогокурса? Решающее слово остается за руководителем, хотя не исключается об-

суждение проблем с коллегами, экспертами, представителями общественных органов. Важна при этом роль эвристических способностей лица, принимающего решение. Часто такие решения приходится принимать в быстроменяющейся (экстремальной) обстановке. Наиболее характерны они для социально-экономических систем, политической и наукоемкой сред.

66

Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации.

С целью исключения возможности провала либо предупреждения значительного ущерба при принятии решений необходимо анализировать риск и определять его последствия. Назначение анализа риска – дать руководителям и потенциальным партнерам необходимые данные о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь. Анализ риска производится в последовательности, приведенной на рисунке 5.

Рис. 5. Последовательность проведения анализа риска

При анализе риска в процессе принятия решений используются принципы, предложенные американским экспертом Б. Бреммером:

потери от риска независимы друг от друга;

потеря по одному направлению из «портфеля рисков» не обязательно увеличивает вероятность потери по другому;

67

максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

По технологии проведения различают два взаимодополняющих вида ана-

лиза рисков: качественный, количественный.

Качественный анализ может быть сравнительно простым, его главная задача – определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых он возникает.

Количественный анализ означает численное определение размеров отдельных рисков и проекта в целом.

Все факторы, так или иначе влияющие на риск, можно условно разделить на две группы: объективные, субъективные.

К субъективным относятся факторы, характеризующие непосредственно данную фирму. Это производственный потенциал, техническое оснащение, организация труда, его производительность, уровни специализации, техники безопасности и т.д.

Объективные факторы не зависят от деятельности предприятия (инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы). Специалисты признают, что рискованные решения определяются внешней средой и индивидуальными свойствами личности. Мнения расходятся по вопросу о приоритетности влияния этих факторов. Между тем истина находится посередине и состоит в необходимости учета как состояния внешней среды, так и психологических свойств лица, принимающего решение.

В практике принятия рискованных решений придерживаются шкалы допустимого риска, отражающей вид риска и величину связанных с ним потерь

(табл. 1).

Таблица 1

Как правило, большинству рискованных решений соответствует средняя величина риска – в пределах 20 %, хотя с учетом специфики ситуации выбор руководителя может быть и иным.

Свой математический аппарат для разработки оптимального решения предлагает теория игр. Она позволяет делать объективные выводы о действующих факторах и свести к минимуму степень риска. Анализ с помощью теории игр побуждает рассматривать все возможные альтернативы как своих решений, так и решений партнеров или конкурентов.

68

В процессе анализа риска конкретных стратегических решений зачастую используются теории игр с природой1. В этом случае составляется матрица, с одной стороны которой указываются возможные стратегические решения, с другой – возможные состояния природы. Таким образом, матрица выигрышей имеет следующий вид (14).

На основании этой матрицы разрабатывается матрица рисков R = //rij// или матрица упущенных возможностей2 (15).

где А1, А2, …., Аm – возможные стратегические решения; П1, П2, …., Пn – возможные состояния природы; a11 – amn – возможные выигрыши от реализации стратегического решения в данных условиях.

где b1 = max ai1, b2 = max ai2, …., bj = max aij.

Риском rij игрока при использовании им стратегического решения Ai при состоянии Пj является разность между выигрышем, который бы получил игрок, если бы знал, что состояние среды будет Пj, и выигрышем, который игрок получит, не имея этой информации.

1В данном случае сознательно действует только один игрок, игрок 2 – природа – сознательно против игрока 1 не действует, а выступает как не имеющий конкретной цели и случайно выбирающий ходы партнер по игре. Таким образом, термин «природа» характеризует некую объективную действительность.

2Здесьвеличинариска– это размер платы заотсутствие информациио состоянии среды.

69

Для выбора отдельной стратеги поведения на основании оценки их сопутствующих рисков и потенциально возможных эффектов применяются ряд критериев:

критерий Вальда, называемый макси-мином;

альфа-критерий решения Гурвица;

критерий решения Севиджа, называемый также критерием отказа от мини-макса;

критерий решения Лапласа, называемый также критерием решения Бэйеса.

Критерий Вальда обеспечивает оценку потерь, которые могут быть вызваны реализацией одной из стратегий. Основан на выделении из совокуп-

ности стратегий наиболее неудачных и вычленении из данной группы наилучшех. Такой подход определен как крайне пессимистичный1.

Критерий Сэвиджа (минимакс сожаления) основан на оценки минимальной величины возможного ущерба.

Максимаксный критерий основан на предположении, что воздействие внешних условий совпадает с направлением стратегии. Таким образом, вклад стратегии определяется как максимальный выигрыш для каждого из условий внешней среды. Данный подход значительно снижает величину возможных рисков, сопряженный со стратегий и носит название крайнего оптимизма.

Критерий, позволяющий учитывать подход пессимизма и оптимизма, представлен критерием Гурвица. Данный критерий определяется экспертным путем на основании учета различных факторов и принимает значение от 0 до 1.

Независимо от деталей конкретной ситуации полезными советами управляющим являются:

не рискуй больше, чем можешь себе позволить;

думай о последствиях;

не рискуй многим ради малого;

при общей значимости показателя вероятности наступления события приоритет отдавай размеру потенциальных потерь.

Управленческое поведение при принятии решений в условиях риска отличается некоторой спецификой.

На начальном этапе происходит признание рискованной ситуации и оценивается возможность принятия ее для конкретного управляющего.

На втором – производится оценка степени риска.

Третий этап характеризуется выбором действий, которые могут проявляться как по отношению к внешней, так и относительно внутренней среды предприятия. Влияние на внешнюю среду может включать воздействие

1 Оценка рассчитана на худший случай. Таким образом, выбор стратегии, основанный на таком анализе риска, представляет слишком осторожную линию поведения.

70