Mineva O.K.Управленческие решения

телем, а набором показателей, изменяющихся при изменении формулировки задачи и условий ее решения.

Разработаны и апробированы на практике различные технологии прогнозирования. Однако отсутствие необходимого методологического обеспечения интеграции знаний различных наук и недостаточные комплексные исследования мыслительной деятельности человека не позволяют обеспечить целостную, стройную систему знаний, рекомендаций по прогнозированию. В связи с этим существуют различные классификации методов прогнозирования, для решения же задач прогнозирования недостаточно адаптирован имеющийся математический аппарат и т.д.

Обоснованность выбора метода прогнозирования определяется условиями его применения и соответствием решаемым задачам. На практике используются различные показатели прогнозирования, соответствующие определенным требованиям к методам: точность, достоверность, стоимость, информативность и т. п.

Методы прогнозирования подразделяются на качественные и количе-

ственные. Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Примеры этих методов – анализ временных рядов, каузальное (причинно-следственное) моделирование. Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например: методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опрос клиентов). Ни один из методов не является универсальным. Методы могут быть простыми и сложными.

Все прогнозы обычно бывают неточными и, следовательно, необходимо устанавливать степень их неточности или несоответствия определенному показателю. Разработаны различные рекомендации, позволяющие рассчитывать точности прогноза, оценивать эффективность той или иной методики и выбирать между разными методами прогнозирования. Контроль прогноза обеспечивает адекватность его исполнения. На практике рекомендуется использовать контрольную диаграмму или показатель отклонения. Выбор метода прогнозирования означает выбор методики, отвечающей поставленной задаче на приемлемом уровне затрат и точности.

Моделирование. Все методы принятия решений базируются на моделях. Модели – это научные инструменты. Модель – это изображение определенного реального предмета или ситуации. Например, карта – это модель определенного участка земли. Модели не могут, да и не должны изображать все детали предмета или ситуации. Предполагается, что в моделях отражены наиболее существенные их черты.

Путем исключения многих деталей модель предлагает упрощенный взгляд на общую действительность. Многие детали опускаются, так как они

51

не являются необходимыми для принятия мелких решений. Черты и детали, включенные в модель, должны отвечать цели, с которой она создается. Одним из критериев успешной модели является наличие приемлемого баланса реальных и абстрактных черт. Слишком большое количество реальных деталей в модели приведет к тому, что она будет отражать и те аспекты реальной ситуации, которые нас не интересуют. Излишнее количество абстрактных черт смещает фокус слишком далеко от конкретной ситуации.

Необходимость в моделировании возникает вследствие сложности проблем управления, значительной трудности проведения экспериментов в реальной жизни, а также необходимости ориентации руководства на будущее. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные устраняются, модель зачастую повышает способность менеджера к пониманию и разрешению вставших перед ним проблем.

Модель помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждением экспертов. К тому же моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего, определяющий потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Как указывают специалисты, руководитель должен выбрать лучшую из имеющих альтернатив, чтобы распределить свои ресурсы, установить для себя и других последовательность действий, привлечь новых людей и материальные ресурсы. Для этого ему нужно провести некоторые описания особенностей и стабильности решений как в краткой, так и в долгосрочной перспективе. Он должен представлять всю неопределенность такой среды, которая является неизвестной и непредсказуемой.

Модели науки управления в наибольшей мере приспособлены к этим целям и как аналитическое средство позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений.

На практике зачастую выделяют три типа моделей: описательные,

аналоговые и символьные.

Описательная модель (физическая) изображает предмет или ситуацию,

показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую долю конкретных деталей и относительно малую долю абстракции. Например, архитектурная модель нового завода является описательной моделью. Подобный тип моделей относительно легко создать, но нелегко изменить. Трудно манипулировать переменными в описательной модели, так как ее элементы довольно конкретны. Они создаются для изображения конкретной, частной ситуации. Масштабная модель завода – это масштабная модель конкретного завода, и черты ее не могут быть использованы для описания заводов вообще.

52

Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, заменяя различные реальные элементы другими, отличающимися формой или свойствами. Например, озеро на карте изображается голубым цветом. Изображение денежного потока компании, на первый взгляд похожее на вертикальную диаграмму, тоже является аналоговой моделью. Этими моделями легче манипулировать, чем описательными, так как в них более высок уровень абстракции.

Символьная модель изображает различные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой различные элементы ситуации выражаются в форме уравнений. Символьными моделями наиболее легко манипулировать, так как в них высок уровень абстракции.

В рамках теории разработки управленческого решения рассматриваются и другие классификации моделей.

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели

применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития. Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и моделирования участниками процесса принятия решений.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным решения. Качество индуктивной модели определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой – насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций. Здесь путь создания модели – от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблем-

но-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса.

Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу

53

таких моделей относятся и модели, активно использующие экономикоматематические методы решения управленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтерна-

тивного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей. Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен.

Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели. В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия. Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной.

Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию.

В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей экономико-математической модели.

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели

исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан. Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения. Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческойпроблемыс учетомвсегопериодапринятиятакого решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детерминирован-

ных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.

Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям.

54

Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Этапы процесса построения модели1.

1.Постановка задачи – самый важный этап, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Следует определить, в чем заключается проблема.

2.Построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные данные предполагается получить, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также требуется определить, какая информация необходима для построения нужной модели, а кроме того, расходы и реакцию людей. Модель, которая стоит больше, чем вся задача, не внесет никакого вклада в приближение к целям организации. Излишне сложная модель может быть воспринята конечными пользователями как угроза и отвергнута ими.

3.Проверка модели на достоверность. Определяется степень соот-

ветствия модели реальному миру (все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель?).

Определяется степень, в которой информация, получаемая с помощью этой модели, действительно помогает руководству справиться с проблемой.

Кроме того, хорошо было бы опробовать модель на сходной ситуации из прошлого.

4.Применение модели. Зачастую созданные модели используются не

вполной мере. Основная причина, возможно, заключается в том, что руководители опасаются или не понимают данную модель. Чтобы этого избежать, следует давать возможность линейным руководителям, для которых предназначены модели, участвовать в постановке задач и установлении требований к моделям. Кроме того, руководителей нужно научить использовать модели.

5.Обновление модели с целью получения дополнительных выходных данных; с учетом изменения целей организации или внешней среды.

Модели могут служить самым различным целям управления.

Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Наиболее очевидным примером этой функции является схема организации компании, в которой административная иерархия изображена как группа соединенных между собой фигур. Если менеджер должен следовать строгой субординации при передаче ответственности, такая модель поможет ему не упустить ни одного звена из этой цепочки.

1 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994. С. 226–228.

55

Модели также могут помочь менеджеру предсказать определенные изменения в своей организации. Например, на базе прошлого опыта можно сказать, как будет колебаться денежный поток в результате проведения планируемых изменений в графике производства.

Кроме того, модели могут быть использованы для формулировки административных решений, которые тем самым становятся программируемыми решениями. Если менеджер может создать модель, которая близко отражает действие некоторых элементов его организации, то анализируя и экспериментируя с этой моделью, он может выявить наиболее предпочтительный курс действий. Например, зная первоначальную стоимость двух различных агрегатов для производства мороженого, зная их объем выпуска, срок эксплуатации и ожидаемые затраты, менеджер может подсчитать, покупка какой машины наиболее эффективна для его организации.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах моделей, которыми являются:

ситуация принятия решения;

время для принятия решения;

ресурсы, необходимые для реализации решения;

ресурсы, которыми располагают организация или ЛПР;

система управляемых факторов;

система неуправляемых факторов;

система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами;

альтернативные варианты решений;

система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна соответствовать:

структуре и свойствам объекта управления;

особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;

требованиям решаемой управленческой задачи.

Отметим, что наряду с требованием соответствия модели объекту управления, важную роль играет требование соответствия модели субъекту управления, т.е. системе ценностей и предпочтениям ЛПР, уровню владения ЛПР необходимыми профессиональными навыками работы с современными управленческими технологиями, доверия ЛПР к результатам моделирования.

Следует отметить также, что один и тот же объект управления может быть представлен с помощью различных моделей в зависимости от того, какого аспекта объекта управления касается принимаемое решение.

56

Модели процесса управления могут различаться по степени сложности. Например, так называемые мультипликативные факторные модели, характеризующие влияние основных факторов на развитие ситуации принятия решения, являясь достаточно простыми, в то же время вызывают дополнительные сложности при их использовании.

Трудоемкие же при разработке экономико-математические модели при их использовании достаточно удобны при наличии современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки управленческих решений.

Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера. В дополнение к моделированию имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. К ним относятся дерево решений и метод «Ринги». Для облегчения использования этих методов и, вообще, повышения качества принимаемых решений руководство пользуется прогнозированием.

Дерево решений – популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений. Оно дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений1.

В Японии, в практике принятия управленческих решений, широко используют метод «Ринги». Термин «ринги» в Большом японско-русском словаре трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура «ринги» состоит из пяти этапов:

1)выдвижение общих соображений (руководителем фирмы вместе с привлеченными руководителями) о проблеме, по которой должно быть принято решение (например,начать ли выпуск принципиально новой продукции);

2)передачапроблемвнизв секцию,где организуется работанад проектом;

3)«отсечение корней», т.е. детальное согласование с исполнителями готовящегося проекта (в сущности, это «сглаживание углов», т.е. ослабление разногласий, отбрасывание противоположных точек зрения, подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни. Принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению);

1 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994. С. 238.

57

4)проведение целенаправленных совещаний и конференций (на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы);

5)доработка документа (эта стадия называется «рингисе» – визирование решения его исполнителями: каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы.

«Ринги» помогает учитывать весь спектр мнений о тех или иных проблемах, а также подразумевает коллективную ответственность. Однако снижение личной ответственности может иметь негативные последствия: оно не способствует развитию инициативы управляющих низших и средних уровней и может привести к падению их «трудовой морали».

Проблемы моделирования

Число всевозможных конкретных моделей науки управления безгранично. Наиболее распространенные типы – метод платежной матрицы (используется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижении цели), модели управления запасами (используется для определения времени размещения запасов на ресурсы и их количество, а также массы готовой продукции на складах), дерево решений (позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные результаты визуально), модель линейного программирования (применяется для оптимального определения способа решения при наличии конкурирующих потребностей), экономический анализ (включает в себя методы оценки издержек и экономическихвыгод,а также рентабельности деятельности).

Существуют две причины, препятствующие использованию более совершенных методов и процедур принятия решений. Первая из них связана

страдиционными предрассудками сотрудников административного аппарата, привязанностью к привычным формам подготовки решений. Вторая –

снесовершенством стиля и методов работы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих факторов.

Любое сотрудничество руководителей и консультантов – двусторонний процесс. Не стоит думать, что просто указания вышестоящих руководителей могут стимулировать «внедрение» новых методов принятия решений. Дело гораздо сложнее: необходима совместная и кропотливая работа сотрудников аппарата и консультантов. Структуризация процесса принятия решений и разумное использование экспертов могут привести к возрастанию способностей руководителя уверенно решатьвсе более сложные проблемы.

В настоящее время перед специалистами по методам принятия решений, перед консультантами-аналитиками стоят сложные проблемы. Многие реальные процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы. Есть, например, случаи, когда интересы различных частей организации или разных организаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо – именно в конфликте вырабатывается компромиссное решение, учитывающее многие реальные ограничения. Часто решения принимаются коллективом руководи-

58

телей. При этом возникают проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования противоречивых интересов.

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся – недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость. Это наиболее общие проблемы моделирования.

Перечисленные проблемы исключительно сложны с методологической точки зрения. В настоящее время нет практичных конструктивных методов принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно более простые проблемы принятия индивидуальных решений.

В предстоящие десятилетия многие так называемые поведенческие науки, безусловно, сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного более эффективные методы принятия решений. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и эксперты. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать критерии проверки практической ценности методов принятия решений.

Контрольные вопросы по теме 2

1.Чтопредставляет собой процесс разработки управленческого решения?

2.В чем состоит сущность основных методов принятия решений?

3.Охарактеризуйте основные элементы «черного ящика» системного подхода.

4.Каковы особенности применения функционального подхода? В чем его отличие от предметного подхода?

5.Что собой представляет ситуационный подход? Почему его противопоставляют технологии стратегического планирования?

6.Что вызывает необходимость моделирования процесса принятия решений?

7.Какие виды моделей могут быть использованы в управленческой практике?

8.В каких ситуациях целесообразно применение интуитивных методов анализа и прогнозирования?

9.В чем особенности, преимущества и недостатки методов индивидуальной экспертной оценки, коллективных экспертных методов?

10.Охарактеризуйте процедуру экспертной оценки.

59

Пример системы принятия решений

Рассмотрим пример использования общей схемы рационального решения проблем, приведенный известным американским специалистом С. Янгом в книге «Системное управление организацией». Речь идет о выборе системы управления крупной больницей. Вновь назначенный директор значительно улучшил систему управления.

В больнице было несколько отделений, заведующие которыми чувствовали себя полными хозяевами в своих владениях и, таким образом, существовала децентрализация в принятии решений. Когда цели отделений были противоречивыми, конфликт решался при помощи директора или его заместителя. Заведующие боролись за право получения средств на приобретение оборудования из общего и, естественно, ограниченного источника. Каждый из них стремился завоевать доверие директора, чтобы оказывать влияние на его решение, заручиться его благосклонностью.

Система, которую ввел новый директор, характеризовалась следующими чертами. Обязанности каждого отделения были определены письменными инструкциями. Любые предложения, исходящие от одного отделения и затрагивающие работу других отделений, должны были выдвигаться письменно и согласовываться с заведующими всех отделений. Кроме того, директор взял непосредственно в свои руки распределение средств на оборудование. В самих отделениях были введены регулярные совещания, протоколы которых поступали в дирекцию. В целом появилась более централизованная система принятия решений на основе коллективно согласованных предложений.

Анализ существующей системы принятия решений

Рассматривая критически данный случай, можно отметить, что он не является бесспорным. Привлечение заведующих отделениями к систематической оценке подготавливаемых решений является положительным явлением, которое может быть введено (и вводилось в прошлом) без знания перечня этапов принятия рационального решения. Конечно, новый директор предпринял ряд разумных шагов. С другой стороны, требование представления в дирекцию уже согласованных между всеми заведующими отделениями компромиссных решений может привести к торжеству консерватизма в организации. Hедаpом новый директор обнаружил, что для отбора наилучших решений возникающих проблем заведующие пользуются разными критериями. Вместо того, чтобы руководствоваться целями больницы, они, видимо, применяли собственные критерии, стремясь укрепить позиции своего отделения и личное положение. Пытаясь с этим бороться, директор настоял, чтобы заведующие отделениями отбирали и рассматривали предложения, основываясь на общей цели всей больницы: улучшение ухода за больными при минимальных расходах.

60