Mineva O.K.Управленческие решения

метной и статистической информации, то возможно применение запрограммированных решений.

Еще одна классификация решений отражает диапазон процесса принятия решений:

операционные решения принимаются на среднем или низком уровнях управления. Они в основном являются частью краткосрочныхпланов.

стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами,как состояние экономики,конкуренция,переговоры с профсоюзами.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать:

уравновешенные решения;

импульсивные решения;

инертные решения;

рискованные решения;

осторожные решения1.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточнообоснованными инадежными,принимаются «снаскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Также существует классификация в зависимости от способа принятия решений. Их можно определить как:

интуитивные;

основанные на суждениях;

рациональные2.

1Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М., 2003. С. 16–17.

2Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994. С. 200–202.

11

Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называют озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный зна-

ниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна.

Основным недостатком такого типа решений является их консерватизм. Опираясь исключительно на опыт и знание того, что происходило ранее в сходных ситуациях, руководитель может упустить новую потенциальную возможность, которой просто не существовало в прошлом.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Главное различие между решением рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Решение проблем, как и управление, – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным с ним и проистекающим из него.

1.3. Условия и факторы качества управленческих решений

Качество управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат и эффективность работы менеджера.

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации1.

Оно зависит от ряда факторов: качества исходной информации, ее достоверности, достаточности, защищенности от помех и ошибок; своевременности принимаемых решений, скорости их разработки и принятия; соответствия принимаемых решений действующему механизму управления; квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения; готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

1 Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. М., 2003. С. 17.

12

Соответствие решения этим требованиям позволяет ему оставаться эффективным при отклонениях исходных данных, которые могут возникнуть

влюбой момент и по различным причинам.

Кпараметрам качества управленческого решения относятся:

показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

степень риска вложения инвестиций;

вероятностьреализациирешенияпопоказателямкачества,затрати сроков;

степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическимданным,на основании которых она была разработана1.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры проблемы («вход системы») и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований к принимаемому решению («выхода»), уточнения факторов «внешней среды», влияющих на его качество и эффективность решения, отработки параметров проблемы («входа системы») следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество исходной информации для решения проблемы («входа») оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества процесса принятия решения в системе качество принятого решения («выхода») будет «удовлетворительным».

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;

применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования,моделированияи экономического обоснования каждого решения;

структуризация проблемы и построение дерева целей;

1 Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. М., 2003. С. 17–18.

13

обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

обеспечение многовариантности решений;

правовая обоснованность принимаемого решения;

автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

наличие механизма реализации решения1.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно, к тому же это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решении по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

Контрольные вопросы по теме 1

1.Как принимаемые управленческие решения влияют на деятельность организации?

2.Когда возникает необходимость в разработке и принятии управленческих решений?

3.Что собой представляет управленческое решение?

4.Какие способы может использовать руководитель для принятия управленческих решений? В чем их особенности?

5.Как определить качество управленческого решения? Какие условия позволяют обеспечить принятие эффективного управленческого решения?

6.Какие факторы необходимо учитывать при принятии управленческих решений?

Задания по теме 1

Задание 1. Определите уровни и типы решений предложенных ситуаций. Пример 1. Среди предприятий торговой компании функционирует небольшой обувной магазин. Головное отделение компании разработало ряд действий, необходимых в случае появления различных обстоятельств, включая возможные нарекания покупателей, кадровые проблемы, проведение выставок товаров, осуществление заказов и ведение документации. Задача руководителя обувного магазина состоит в том, чтобы пунктуально выполнять предписания компании. Если возникает что-либо непредусмотренное, ему необходимо сначала согласовать свое решение с вышестоящим руководством. Неукоснительно выполняя требования компании, руководитель, тем

1 Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М., 2003. С. 19–20.

14

не менее, должен самостоятельно принимать важные решения – ведь для успешной работы магазина требуется взвешенный подход к проблемам.

Пример 2. Руководитель, отвечающий за отдел производства, работает в довольно свободных условиях и должен осуществлять выбор среди альтернативных решений управленческой деятельности. В его ведении находятся контроль качества, использование материалов, должностные перемещения, отношения между работниками и многие другие вопросы. Более того, менеджер должен применять «здоровую», эффективную и способную приспосабливаться к обстоятельствам систему руководства. В производственном отделе решения требует масса проблем, большинство из которых уже появлялись прежде. Спектр возможных решений широк, задача руководителя заключается в выборе образа действий, который с наибольшей вероятностью приведет к успеху. Руководитель не только осуществляет рациональный анализ проблемы, но использует для определения соответствующего образа действия свое «чувство» ситуации. Проблемы довольно непросты, они усложняются воздействием внешних факторов. Таким образом, какие бы действия ни предпринимались, доля личной ответственности за них всегда присутствует. Выбранные решения в большинстве случаев оправдывают себя, если осуществляются с достаточной настойчивостью и подкрепляются необходимыми ресурсами. Деятельность руководителя производства во многом связана с выбором подходящей стратегии.

Пример 3. Задача отдела маркетинга организации состоит в создании новых возможностей для решения хорошо известных проблем. От работников отдела требуются новые идеи в разных сферах – от поиска новых подходов к рекламе до разработки методов активизации деятельности по сбыту продукции. Чтобы создать прочную основу для принятия решения, необходимо прояснить и упростить проблему, а также осуществить сбор соответствующей информации. Для хорошего руководителя в области маркетинга характерны умение выбирать и способностьпроводить разумную стратегию, обладающую подлинной новизнойи, одновременно, осмысленную сделовойточки зрения.

Пример 4. Особые требования к руководителям предъявляют неисследованные и плохо понятые ситуации, например, работа главы исследовательского центра, задача которого состоит в создании чего-либо выдающегося и нового. Таким заданием может быть разработка лунного посадочного модуля, создание искусственных алмазов или новых энергетических систем. Руководитель обычно начинает с плохо определенной проблемы, к которой не подходит ни одно из известных решений. Необходимо сосредоточить ресурсы и создать организацию, по-настоящему способную проявить творческий подход. В некоторых случаях требуется создание нового технического языка, новых концепций, инструментов, технологий или производственных возможностей. Таким образом, большая часть того, за что отвечает руководитель, характеризуется подлинной новизной.

15

Существует ли прямая связь между старшинством по должности и уровнем принимаемых решений?

Тема 2. Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения

2.1. Организация процесса разработки управленческого решения

Организация подготовки и реализации управленческого решения – это деятельность, посредством которой система управления совершенствуется за счет улучшения использования своего потенциала. При этом должна быть правильно определена цель управленческого решения, адекватная мотивации ее достижения, и выбраны обоснованные критерии оптимальности, соблюдения иерархии целей, их логическая и функциональная непротиворечивость, обеспеченность ресурсами, детализация полномочий по исполнителям.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов, в связи с чем процесс принятия решений представляется как многоэтапный (рис. 1).

Диагностика проблемы

Формулировка ограничений и критериев принятия решения

Определение альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Реализация решения

Оценка результатов решения

Рис. 1. Этапы рационального решения проблемы

1. Определение проблемы.

Проблема заключается в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достиг-

16

нуты. Во втором случае как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность1.

Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаружении и определении. Обнаружение проблемы – процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы.

Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение (включая мнение покупателей и их замечания). Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы по двум или нескольким таким источникам.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

Определение проблемы есть процесс установления масштаба и природы проблемы тогда, когда она уже обнаружена. Проблема обнаружена, теперь она нуждается в определении. Единичный ли это случай? Необходимо определить масштаб проблемы. Но определение масштаба проблемы не означает нахождения ее причины или источника. Определение проблемы – это только оценка размера и степени ее серьезности. Результаты часто зависят от того, будет ли позднее проведено исследование.

В ходе диагностики проблемы необходимо определить также и её характер. От этого зависит выбор основных подходов к её решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационнопроизводственной системы, т.е. если её решение возможно:

при переходе на выпуск нового товара или услуги;

при изменении рыночного сектора;

при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;

при изменении форм собственности;

1 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994. С. 202.

17

при изменении отраслевой принадлежности и других изменениях, затрагивающих основы организационно-правовой системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структуры и значения параметров.

Проблема носит структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть изменено путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

при изменении маркетинговой стратегии;

при разработке схожего с уже выпускаемым нового товара;

при переходе на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и др.);

когда проблема носит параметрический характер, если она может быть решена путем изменения только параметров организационно-произ- водственной системы.

Судить о том, носит проблема внутренний или внешний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только на выходных параметрах, а входные в норме, то проблема носит внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование входных и выходных параметров, то проблема, безусловно, имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой длябудущего решения. Менеджер должен спросить себя: «Что я надеюсьдостигнуть этим решением? Ичто онопод собой подразумевает?» Как справедливо считают некоторые авторы, положение организации в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, от-

ветственных за принятие основных решений.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов,закономерностей,ресурсов,влияющихна развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять

18

выбор. Нельзя неоправданно распылять силы: ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограниченны.

Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т. д.

В настоящее время разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации, могут различаться.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявить альтернативы. Существенным ограничением всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений.

3. Определение альтернатив.

Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. Альтернативные решения – два или более способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все сковывающие менеджера факторы. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения. Вместо того, чтобы рассматриваться отдельно друг от друга вне всякой зависимости, варианты решений рассматриваются вместе.

Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализу. Информация может быть получена из многих источников, таких как покупатели, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдение за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компании.

19

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель не располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее оптимальными.

При сборе информации менеджер должен осознавать границы предельной рациональности. Нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс отбора альтернатив. Процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, так как нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы предполагают широкий сбор информации об издержках массовой рекламной кампании с одной стороны, и с другой – о потенциальных размерах доступных рынков и т.д.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвикки и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

4. Оценка альтернатив.

Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. При сопоставлении решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.

Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее они могут повторить то же самое с двумя другими. Затем два лучших выбранных решения сравниваются

20