Mineva O.K.Управленческие решения

Классификация конфликтов основана на нескольких факторах: способе их разрешения, природе возникновения, последствиях для участников, степени выраженности, количестве участников.

Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре. Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты представляют собой высшую стадию развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов. Они характеризуются усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей, коллективов, индивидов. Такие конфликты предполагают наличие значительного промежутка во времени между объективными причинами, породившими эти конфликты, от самих конфликтов и их последствий.

Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

Эмоциональные или личностные конфликты характеризуются тем, что неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими. Эти конфликты, как правило, вызываются чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов. Происходит совмещение (замещение) препятствия к достижению целей и личности, которая, по мнению индивида, мешает ему эту цель достичь.

Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные – предполагают распределение власти по вертикали сверхувниз, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта: начальник – подчиненный, вышестоящая организация – предприятие, малое предприятие – учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты междусобой, поставщики – потребители.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: правовыми, социальными, этическими. При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при усло-

101

вии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо унего нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. На выбор правильного решения при внутриличностном конфликте человек может затратить много сил и времени, резко возрастает эмоциональное напряжение, а перед принятием решения поведение личности может стать неконтролируемым. Межгрупповые и межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов друг с другом, с группой или групп между собой.

Причины конфликтов в организации очень разнообразны. Определим основные:

1)конфликт целеполагания – возникает тогда, когда перед организацией и людьми возникают противоречивые и даже несовместимые цели;

2)дефицит средств – различные подразделения предприятия черпают средства своего функционирования из одного ограниченного источника при условии, что свободные резервы средств уже истощены, вследствие чего возникают горизонтальные конфликты;

3)позиционность – отношение, которое проявляется в различии интересов, целей людей, взаимодействующих друг с другом в решении общей направленности целедостижения. Иначе говоря, позиционность есть разделение коллектива, источником которого является осознание противоположностей, интересов и целей его членов. На основе противоречивых позиций индивидов, групп, подразделений возникает позиционный конфликт;

4)внутренняя противоречивость социальной структуры предприятий, построение их по вертикальному иерархическому принципу:

здесь основным конфликтогенным фактором является борьба различных индивидов, групп, структур по проблемам власти. Эта борьба носит самый многообразный характер. В любой организации, на любом предприятии по самой природе функционирования организации заложены два типа власти: власть на основе положения в иерархии и власть на основе профессионального знания. Эти два типа власти в известной мере противоречат друг другу;

5)несбалансированность рабочих мест: сбалансированность рабочего места означает, что рабочему месту не должны приписываться функции, не обеспеченные средствами, необходимыми для их исполнения, не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права при этом должны быть взаимно уравновешены, т.е. каждая обязанность должна быть обеспечена определенным правом и никакое право не может осуществляться без определенной обязанности; объем ответственности и объем власти должны быть связаны, т.е. ответственность за что-либо должна обеспечиваться соответствующей властью и наоборот. Сбалансированность означает также, что обязанности должны быть связаны только с данной совокупностью функций, а ответственность может возникать лишь при

102

невыполнении именно данной совокупности функций. Сбалансированность рабочего места означает, наконец, что совокупность прав и власти гарантируется только данными средствами. Достичь такого идеального состояния, чтобы все рабочие места были сбалансированы, очень трудно. Функции и средства для многих типов рабочих мест зачастую фиксируются лишь приблизительно. Даже когда функции определены, иногда неизвестны средства для их выполнения. В подобных ситуациях начинается стихийное, не предусмотренное никакими правилами и инструкциями, перераспределение функций и средств по однородным и даже разнородным рабочим местам. Это чревато внутригрупповыми конфликтами;

6)столкновение людей, их мнений, позиций, взглядов, характеров, интересов с точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает единовременно и как защитная реакция, и как ответная эмоционально окрашенная реакция;

7)чувственный конфликт – появляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Т.е. люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел и т.д.

Каждый конфликт имеет свою динамику. Обычно в конфликте выделяют 4 стадии:

1)предконфликтную – период времени от начала конфликта до углубления;

2)конфликтную – время от углубления конфликта до пика конфликта;

3)разрешение конфликта – стадия от пика конфликта до его спада;

4)послеконфликтную.

Рассмотрим указанные стадии конфликта более подробно.

1. Предконфлитная стадия разбивается на две фазы. Начальная фаза характеризуется формированием конфликтной ситуации – накоплением и обострением противоречий в системе межличностных и групповых отношений в силу появившегося расхождения интересов, ценностей и установок субъектов конфликтного взаимодействия. Это скрытая фаза развития конфликта. В конфликтной ситуации обнаруживаются участники конфликта (субъекты) и предмет спора, т.е. объект конфликта. Объектом конфликта становится то, что вызывает противодействие участников, является основной их спора, получение чего одним из участников полностью лишает другую сторону возможности добиться своих целей. В качестве субъекта конфликта могут выступать отдельные личности, социальные группы, организации.

Конфликтная ситуация – это условие возникновения конфликтов. И для превращения конфликтной ситуации в конфликт необходимо какое-то внешнеевоздействиеили активизация одной из сторон,т.е.необходиминцидент.

Вторая фаза начинается с инцидента или повода, т.е. какого-то внешнего события, которое приводит в движение конфликтующие стороны. На этой

103

фазе происходит осознание конфликтующими сторонами побудительных мотивов, т.е. противоположности их интересов, целей, ценностей и т.д. Во второй фазе первой степени конфликт из скрытой стадии перерастает в открытую и выражается в различных формах конфликтного поведения.

2. Конфликтное поведение характеризует вторую, основную стадию развития конфликта. Конфликтное поведение – это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений, интересов. Для вступления в эту стадию необходимо не только осознание своих целей и интересов как противоположных другой стороне, но и формирование установки на борьбу, психологической готовности к ней. Конфликт интересов в этой фазе принимает форму острых разногласий, которые индивиды и социальные группы не только не стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют. Продолжая разрушать прежние структуры нормальных взаимосвязей, взаимодействий и отношений.

Первая фаза конфликтного поведения порождает тенденцию к усилению конфликта. Но она может стимулировать его участников к поиску путей разрешения конфликта. Назревающий перелом в развитии конфликта характерен для второй фазы конфликтного поведения. В этой фазе происходит как бы «переоценка ценностей». До начала конфликта у сторон имелся определенный образ конфликтной ситуации, представления об оппоненте, его намерениях и ресурсах, о реакции внешней среды и т.д. Именно этот образ, т.е. идеальная картина конфликтной ситуации, а не сама реальность является непосредственной психологической действительностью конфликтного поведения сторон. Но ход конфликтного взаимодействия мог существенно изменить представления сторон о себе, друг о друге и о внешней среде. Может также произойти и то, что конфликтующие стороны или одна из них исчерпали свои ресурсы. Все это, как и многое другое, служит стимулом для выработки решения о стратегии и тактике дальнейшего поведения. Т.е. фаза «переоценки ценностей» является вместе с тем и фазой «выбора». Конфликтующие группы могут выбирать следующие программы поведения:

достижение своих целей за счет другой группы и тем самым доведение конфликта до более высокой степени напряженности;

снизить уровень напряженности, но сохранить саму конфликтную ситуацию, переведя ее в скрытую форму за счет частичных уступок противоположной стороне;

искать способы полного разрешения конфликта.

3.Если выбрана третья программа поведения, наступает третья стадия

вразвитии конфликта – стадия разрешения.

4.Большое значение имеет заключительная, послеконфликтная стадия. На этой стадии должны быть предприняты усилия по окончательному устранению противоречий интересов, целей, установок, ликвидирована

104

социально-психологическая напряженность и прекращена любая борьба. Урегулированный конфликт способствует улучшению социально-психо- логических характеристик как отдельных групп, так и межгруппового взаимодействия. Он способствует сплоченности групп, повышает уровень идентификации их членов с общими целями и удовлетворенности в группе. Он развивает уважительное уважение к бывшим оппонентам, позволяет лучше понять их интересы, цели и побуждения.

Существует ряд эффективных структурных способов управления конфликтной ситуацией.

Структурные способы:

разъяснение требований к работе – один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Нужно объяснить сотрудникам, какие результаты ожидаются от них и от отдельных подразделений; какими они наделены полномочиями и за что несут ответственность;

координационные и интеграционные механизмы. Самые распространенные координационные механизмы – цепь команд (установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений

иинформационные потоки внутри организации, а, значит, снижает вероятность возникновения конфликтных ситуаций) и принцип единоначалия (если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение). В управлении конфликтной ситуацией очень полезны также такие средства интеграции, как: управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между службами, межфункциональные группы, межотдельские совещания и т.д.;

установление общеорганизационных комплексных целей;

структура системы вознаграждений: вознаграждения также можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Для этого нужно вознаграждать людей, которые вносят свой вклад в

достижение общеорганизационных целей, и ни в коем случае не поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп1.

В конфликтной ситуации возможны различные стили поведения индивидов и групп, которые можно охарактеризовать как межличностные способы решения конфликтов.

Межличностные способы решения конфликта

На практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации на «интерес к себе»

и«интерес к другим» (рис. 9).

1 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994. С. 524–525.

105

РРазрешение конфликта

Рис. 9. Матрица способов разрешения конфликтов

В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или ординат. При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими способами1.

1.Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. В этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликтупроигрывают обе стороны.

2.Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш – проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

3.Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти

вположение другой стороны (приспособление), представляет собой пове-

дение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стрем-

1 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М., 2004. С. 413–414.

106

лении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

4.Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш – невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

5.Стиль сотрудничества (решения проблемы) отличается как высо-

кой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять,ведущее к более творческомурешению;при этом они проявляют доверие и откровенностьв отношении других;они признают, что при таком взаимноудовлетворяющем исходе кон-

фликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех1.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль сотрудничества (решения проблемы) – это поиск наилучшего варианта разрешения конфликтной ситуации.

К основным ошибкам руководителя при разрешении конфликта можно отнести: обобщенность, отгороженность, непродуктивное общение, нечестный спор.

Обобщенность приводит к тому, что руководитель начинает вспоминать другие спорные события и факты, которые не имеют с данной темой ничего общего или же произошли очень давно. Кроме того, делая подобную ошибку, руководитель называет поведение провинившегося «типичным» (например, «все женщины...» и др.). Основным способом исправле-

1 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М., 1998. С. 413–414.

107

ния данной ошибки является соответствие принципу конкретности. Т.е. следует признать, что разгоревшийся спор имеет причину, и все действия должны быть направлены только на выяснение данного спорного вопроса.

Вторая распространенная ошибка – отгороженность от собеседника, когда одна сторона не включается в спор, избегая его, либо обижается и заканчивает спор преждевременно. Такое поведение неправильно. Участвующие в конфликте должны оба включиться в конкретное обсуждение, поскольку это полезно для обоих.

Следующая возможная ошибка – непродуктивное общение, которое заключается в следующем:

постоянное повторение одного и того же, нежелание посмотреть на спорный вопрос глазами другого;

«глухота» к высказываниям другого;

намеки, неясности в объяснении, двусмысленные высказывания. Подобная линия поведения неприемлема, ибо может завести «в тупик».

Необходимо как раз следовать принципупродуктивного общения, а именно:

общаться открыто, изъясняться четко и ясно;

говорить только за себя;

говорить так, как думается;

слушать не только себя, но и другого.

Инаконец, последняя широко распространенная ошибка руководителя

вразрешении конфликта – использование нечестного спора. В этом слу-

чае используемые доказательства и факты не относятся к делу, а приводятся для того, чтобы попасть в слабое, чувствительное место соперника. Правильным является ведение честного спора, что существенно облегчает ход конфликта. Т.е. все «удары ниже пояса» должны быть исключены, особенно если отсутствуют веские доказательства. Кроме того, не нужно испытывать соперника на выносливость, следует учитывать, сколько он может участвовать в споре.

Контрольные вопросы по теме 5

1.Как влияет человеческий фактор на процесс разработки и принятия управленческих решений?

2.Как можно охарактеризовать сущность термина «лидерство»?

3.Чем отличается власть и влияние? Можно ли сказать, что какая-либо форма власти является наиболее предпочтительной?

4.В чем заключается теория МакГрегора «Х» и «У»? Охарактеризуйте руководителя «Х» и «У».

5.В чем заключаются реактивные и проактивные действия ЛПР по принятию управленческих решений?

6.Вчемзаключаетсяособенности женскогои мужского стиляуправления?

7.Каково влияние этики на процесс выбора управленческого решения?

108

8.Почему управление конфликтами и изменениями имеет такое большое значение при разработке и принятии управленческих решений?

9.Перечислите проблемы, возникающие на различных этапах проведения изменений.

10.Какая стратегия проведения изменений наиболее желательна, а какая – наименее?

11.Почему возникает конфликт? Всегда ли он губителен для организации? Перечислите позитивные и негативные последствия конфликта.

12.Как конфликт может повлиять на эффективность управленческого решения?

13.Как можно управлять конфликтом?

Задания по теме 5

Задание 1. Проранжируйте качества руководителя, необходимые для принятия управленческого решения, и прокомментируйте свой выбор:

умение видеть суть основных взаимосвязей проблемы;

смелость отклонить стандартные методы решения проблемы и искать новые, оригинальные;

видеть дальше непосредственно данного;

предложить новый вариант реорганизации элементов для нового функционирования;

переключить действие объекта для нового его употребления;

предвидеть несколько различных вариантов и выбрать наиболее эффективные;

переключиться с одной зрительной модели на другую, заложенную в том же образе;

иметьчутье к наличию проблемытам,где кажется,чтовсе уже решено;

предвидеть последствия.

Какими качествами должен обладать ЛПР в сфере управления персоналом? А в сфере управления производством?

Задание 2. Подчиненный второй раз не выполнил Ваше задание в срок, хотя обещал и дал слово, что подобного не случится. Как Вы поступите? Охарактеризуйте используемый Вами в данной ситуации стиль руководства.

Задание 3. Начальник – вновь назначенный молодой руководитель отдела. Подчиненный – пожилой, опытный работник отдела, до назначения нового начальника длительное время исполнял обязанности руководителя отдела. Среди работников отдела пользуется уважением и авторитетом. Подчиненный, исполняя обязанности руководителя отдела, психологически был настроен на эту должность. Назначение на эту должность другого воспринял как личную обиду, а вновь назначенного начальника воспринимает как занявшего его место, с неприязнью и ревностью. Подчиненный проявляет пассивность в работе, уклоняется от дополнительных поручений, выполняет свою работу безынициативно, но качественно и в срок.

109

Старается информировать руководство о просчетах и ошибках в работе отдела, связанных с руководством начальника. Выполняя обязанности заместителя начальника в его отсутствие, решением вопросов по отделу не занимается. По оценкам экспертов, работоспособность в отделе снижается.

Проанализируйте данную ситуацию, начиная от выяснения проблемы, которая лежит в основе конфликта, и заканчивая определением путей разрешения конфликта.

Задание 4. Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы разобрались и поддержали именно его позицию. Выберите линию своего поведения, чтобы разрешить конфликт. Предусмотрите различные варианты исходов.

Тема 6. Принятие управленческих решений

вразличных сферах деятельности предприятия

6.1.Принятие решений в следующих сферах деятельности: финансовой деятельности предприятия, в маркетинге,

вуправлении персоналом, в управлении производственной деятельностью.

Принятие решений в финансовой деятельности Характеристика среды принятия решений по управлению финан-

совой деятельностью. Финансовая деятельность предприятия – это совокупность процессов финансирования хозяйственной деятельности предприятий. Финансовый менеджмент – это система рационального управления процессами финансирования, а также важнейшая составляющая общей системы управления предприятием.

Финансовая деятельность возникает в результате отношений с другими предприятиями (поставщиками, клиентами), банковскими учреждениями, страховыми компаниями, персоналом, акционерами, налоговыми службами, аудиторскими компаниями и другими хозяйствующими субъектами. Эти отношения представляют собой совокупность выплат и поступлений денежных средств.

Вопрос о состоянии финансов интересует всех участников экономического процесса, поскольку правильная и рациональная организация финансов предприятия – определяющий фактор его успешной производственнохозяйственной деятельности. Кругооборот средств организации начинается с движения денег и заканчивается им же, поэтому принятие решений в сфере финансовой деятельности – отправной пункт и конечный результат коммерческой деятельности предприятия.

Бухгалтерский учет представляет собой информационное обеспечение всей хозяйственной деятельности предприятия. Обобщенно наиболее важ-

110