- •1. Основные функции менеджмента. Функции организации.
- •2. Управление по целям. Дерево целей организации.
- •3. Ситуационный подход к управлению. Ситуационные модели.
- •1. Теория жизненного цикла
- •2. Теория «Путь-цель»
- •4. Методы изучения внешней среды.
- •5. Стратегическое управление в современной организации.
- •1 Этап: формулировка миссии пред-я.
- •3 Этап: изучение внешней среды орган-ии
- •7. Проектирование организационной структуры. Виды структур.
- •8. Использование теорий мотивации в практике управления.
- •9. Технология и методы принятия управленческих решений
- •10. Основные стили управления
3 Этап: изучение внешней среды орган-ии
В ходе анализа внешней среды необходимо ответить на вопросы:
1. где сейчас находится орган-я?
2. где орган-я должна находится в будущем?
3. что должно сделать руководство, для того чтобы орган-я переместилась из одного положения в др.
4 этап: обследование сильных и слабых сторов внутренней орган-ии
Управленческое обследование - это процесс с помощью кот производят диагностику внутренних проблем
Управленческое обследование проводят по след направлениям:
- маркетинг,
-финансы (б/у),
-пр-во,
-люди,
-культура и имидж пред-я.
5 этап: Формулировка стратегических альтернатив
В стратегическом менеджменте существует множество моделей стратегич анализа:
Базовые стратегии:
1. Рост
2. Ограниченный рост
3. Стр-гия сокращения: 1. ликвидация; 2. отсечение лишнего; 3. сокращение и переориентация.
4. Комбинированная или стр-гия сочетания
6 этап: выбор альтернативы
Выбираем оптимальную стратегию
7этап: Реализация стр-гии.
СУ приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
Осн.эл-ми действий явл: тактика; политика; процедуры; правила.
Политика – это общее руководство для действий и принятия решений
Тактика – это краткосрочные планы кот должны быть согласованы с долгосрочными стратегиями
Процедуры – это предписание действий, кот должны осущ-я в конкретной ситуации (должностная инструкция)
Правила – указывают точно что необходимо делать в конкретной ситуации
8этап: Оценка и анализ стр-гии.
Оценка стр-гии проводится путем сравнения рез-тов работы с целями и миссией.
6. Делегирование полномочий. Основные виды.
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность – обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.
Полномочие – право использовать ресурсы организации и направлять усилия части ее сотрудников на выполнение определенных задач (полномочия фиксируются в должностных инструкциях).
Полномочия всегда имеют пределы, которые как правило расширяются от нижних уровней управления к верхним.
Виды организационных полномочий:
В общем виде все полномочия делят на две группы:
1. Линейные – те, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, и далее к другим подчиненным. Результатом таких полномочий является цель команд сверху вниз
При этом рассматривают 2 теории принятия полномочий:
- классическая (базовая) – полномочия явл диллегированными, когда руководитель отдает распоряжения
- современная – полномочия считаются диллегированными, когда подчиненный готов взять на себя ответственность
2. Аппаратные – использование специалистов без нарушения принципа единоначалия (один начальник).
Аппарат можно разделить по основным видам, учитывая функции которые он выполняет:
- консультативный аппарат – когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе.
- обслуживающий аппарат – когда специалисты выполняют какие-то определенные виды операций или услуг (ежедневные, постоянные, рутинные).
- личный аппарат –секретарь или помощник.
На основе этих типов аппарата формируются аппаратные полномочия:
1) Рекомендательные полномочия – предполагается, что линейное руководство будет обращаться за рекомендациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители могут принимать решения самостоятельно
2) Обязательные согласования – линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации с аппаратом.
3) Параллельные полномочия (дублированные) –при принятии наиболее важных решений дополнительно создается аппарат, кот может отклонить решения линейного руководителя
4) Функциональные полномочия –Аппарат, обладающий функциональными полномочиями может как предложить, так и запретить какие либо действия в области своей компетенции.
Основные преимущества делегирования:
1. Делегирование освобождает от выполнения рутинных операций, оставляя время для решения важных и творческих вопросов.
2. Делегирование является формой повышения квалификации сотрудников
3. Положительно влияет на мотивацию сотрудников.
Причины нежелания руководителей делегировать полномочия:
1) заблуждение руководителя «я это сделаю лучше»;
2) отсутствие способности руководить;
3) отсутствие доверия к подчиненным;
4) боязнь потери власти
5) отсутствие системы контроля за работой подчиненых
Причины нежелания подчиненных брать на себя ответственность:
1) боязнь ответственности
2) боязнь критики
3) перегрузка подчиненного
4) отсутствие стимулов
5) боязнь риска;
6)неуверенность в себе