Классификация организационных структур управления:

1. Механические (бюрократические, жесткие):

1.1. Линейные

1.2. Функциональные

1.3. Линейно-функциональные

1.4. Линейно-штабные

1.5. Дивизиональные: по продукту; по потребителю; по региону

2. Органические (адаптивные, гибкие):

2.1. Проектные

2.2. Матричные

Механические структуры управления. Механические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.

Линейная структура - исторически первый и самый простой вид структуры. В ней руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех - участок), а также ее подразделениями (начальник цеха – начальник участка - мастер). Отношения «руководство - подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела - начальник бюро-начальник сектора - руководитель групп). Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линии), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Руководитель

Руководитель первого подразделения

Руководитель второго подразделения

И с п о л н и т е л и И с п о л н и т е л и

Рис. 1. Линейная организационная структура управления

Преимущества: простота в управлении; единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей, а также четкая система связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции, ответ на прямые указания. Решения принимаются оперативно. Личная ответственность руководителей за конечные результаты.

Недостатки: пригодность для небольших организаций; жесткость, негибкость, т. е. эффективно функционирует при решении стабильных задач, но трудно приспосабливается к новым. Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям и сферам деятельности. К недостаткам также относятся: концентрация власти в управляющей верхушке; перегрузка менеджеров высшего звена; тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Ограничение инициативы у работников низовых уровней управления. Дублирование функций.

Функциональная структура управления. Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре. Функциональная департаментализация представляет собой деление организации на подразделения, каждое из которых несет четко выраженную конкретную задачу и обязанность. Задачи и обязанности того или иного подразделения соответствуют основным направлениям деятельности организации. Традиционное управление деятельностью организации – это производство, финансы, кадры, персонал, маркетинг, логистика (ресурсы). Начальники подразделений являются обязательными, поэтому линии отмечают не пунктирной линией. При функциональной структуре каждый орган управления специализируется на выполнение одной функции. Выполнение указаний руководителя функционального подразделения (главного специалиста) обязательно для всех нижестоящих руководителей и исполнителей. Решения по общим вопросам решаются коллегиально.

Начальник

логистика

кадры

маркетинг

производство

финансы

отдел

отдел

отдел

цеха

отдел

Рис. 2.Функциональная организационная структура управления

Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение возможностей по оперативному управлению предприятием; исключение дублирования функций; умеренные потребности в специалистах широкого профиля; стандартизация, формализация, программирование процессов.

Недостатки: нарушение принципа «единоначалие»; чрезмерная заинтересованность подразделений в реализации собственных целей и задач больше, чем общих целей организации (увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами); отсутствие горизонтальных связей, затрудняющих координацию деятельности подразделений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами и как следствие длительная процедура принятия решений.

Линейно-функциональная структура управления. Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации – это линейно-функциональная структура. Она хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления. Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях. Необходимость новых подходов к организации управления вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Такая организационная структура обеспечивает разделение управленческого труда, при котором линейные звенья призваны командовать, а функциональные – консультировать в решении каких-либо вопросов. При этом руководители функциональных подразделений влияют на исполнителей формально, т. е. не имеют право отдавать им распоряжения.

Преимущества: освобождение линейных руководителей от решения функциональных вопросов; более глубокая подготовка решений и планов, связанная с наличием функциональных служб; соблюдение принципа «единоначалие».

Недостатки: чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе; каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; недостаточно четкая ответственность в принятие функциональных решений, ответственность за общие результаты работы лежит на высшем руководстве.

Руководитель

Линейный руководитель

А

Функциональный руководитель

(функция а)

Функциональный руководитель

(функция б)

Линейный руководитель

Б

И с п о л н и т е л и И с п о л н и т е л и

Рис. 3. Линейно-функциональная организационная структура управления

Линейно-штабная организационная структура управления. Данная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделениям. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделением обычно относят юридическую службу, аналитическую группу, службу сетевого планирования.

Преимущества: более глубокая, осмысленная подготовка управленческих решений, освобождение линейных руководителей от чрезмерной загрузки, возможность привлечения специалистов (экспертов) в определенных областях.

Недостатки: недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящие решения не участвуют в их реализации, а также все недостатки линейной структуры.

Руководитель

штаб

Руководитель первого подразделения

штаб

Руководитель второго подразделения

И с п о л н и т е л и И с п о л н и т е л и

Рис. 4. Линейно-штабная организационная структура управления

Дивизиональные структуры управления. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры. Такая структура является децентрализованной, основанной на центрах прибыли по продуктам, потребителям и регионам. Причины появления дивизиональной структуры управления: рост размера некоторых фирм, распространение деятельности многих крупных фирм на обширных географических регионах, усиление диверсификации деятельности ряда фирм, производство и продажа некоторыми фирмами товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. Чтобы справиться с новыми проблемами, руководство таких фирм разработало дивизиональные структуры, в которых основным элементом структуры является полностью автономное отделением по производству какого-либо продукта, либо обслуживание группы покупателей. При дивизиональной структуре происходит деление организаций на блоки:

-по видам товаров и услуг;

-по группам покупателей;

-по географическим регионам;

Продуктовая структура управления. В качестве основного структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное деление, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, реализацию продукции.

Руководство отделением осуществляет один руководитель, который несет полную ответственность за производимый продукт.

Руководитель

Управление логистики

Управление кадрами

Управление маркетингом

Продукт А

Продукт Б

Продукт В

Финансовое управление

Производство

Кадры

Учет

Производство

Кадры

Учет

Производство

Кадры

Учет

Рис. 5. Продуктовая организационная структура управления

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации. Организационная структура, ориентированная на потребителя находит применение в сфере образования, коммерческих банках, фирмах, торгующих оптом и в розницу.

При этой структуре улучшается координация работ, т. к. полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один два вида продукции. Организации с такой структурой способны быстро реагировать на изменения условий внешней среды. Возможный недостаток – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений.

Организационная структура управления, ориентированная на потребителя и региональная (территориальная) организационная структура управления ориентированная на потребителя выглядят также, деление при этом происходит на подразделения, ориентированные на потребительский сегмент и по территории распространения.

Организационная структура управления, ориентированная на потребителя строится в том случае, если группы потребителей значительно различаются (т.к. производится большой ассортимент продукции). Цель такой структуры состоит в удовлетворении различных групп потребителей, наиболее важных для фирмы. Каждое из подразделений организации ориентируется на своего покупателя и действует как независимая компания. Преимущества: дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых фирма наиболее зависит. Недостатки структуры, ориентированной на покупателя те же, что и у продуктовой структуры.

Региональная структура управления строится если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Преимущества: позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, обычаи, традиции, нужды потребителей; позволяет в большей мере использовать различные рынки по мере географического расширения деятельности фирмы; быстрая реакция на изменения локальных рынков.

Недостатки региональных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей, а также трудности передачи информации заграничным подразделениям; сложность координации деятельности в силу географической разобщенности.

Преимуществом для всех трех структур является освобождение высшего руководства от оперативных и рутинных решений.

Органические структуры управления. Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными. Эти структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.

Проектная структура управления. Это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи (проблемы проекта). Смысл такой структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации, для осуществления проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Преимущества: высокая гибкость; концентрация всех усилий на решение одной-единственной задачи; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с механическими структурами.

Руководитель

Руководитель проекта А

Руководитель проекта Б

Руководитель проекта В

Рис.6. Проектная структура управления

Недостатки: очень высокие требования к квалификации личным и деловым качествам руководителя проекта; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проекта в компании; усложнение процесса развития организации, как единого целого.

Матричная структура управления наиболее широко известный вариант проектной организации называется матричной организацией.

Рис. 7. Матричная структура управления

Такая структура строится по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, руководителю функциональной службы подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, с другой, - руководителю проекта, который наделен определенными полномочиями для осуществления процесса управления проектом. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, как и где должна быть сделана та или иная работа.

Преимущества: гибкость, возможность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям; возможность координации работ за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в разных функциональных отделах. Повышается творческая активность административно-управленческого персонала за счет формирования подразделений. Рационально используются кадры. Увеличивается мотивация деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства. Сокращается нагрузка на руководителей высшего уровня за счет делегирования определенной части полномочий. Увеличивается личная ответственность за выполнение проекта в целом.

Недостатки: возможность конфликтов из-за двойной подчиненности; трудность в приобретение навыков, необходимых для работы в новом проекте. Необходим постоянный контроль за соотношением сил между проектами. Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия.