Пособие ТСиСА

Ректор

а

Ректор

б

Рис. 2. Фрагмент упрощенной функциональной структуры системы

университет: а – компоненты (звенья) соответствуют одноименным функциям управления системой; б − компоненты (звенья) соответствуют подсистемам, которые реализуют функции управления системой

20

Ректор

Рис. 3. Фрагмент развернутой функциональной структуры системы университет

21

1.5. Дивизионная структура

При дивизионной структуре в системе выделяют дивизионы, каждый из которых оперирует определенным пространством и обладает относительной независимостью от других компонентов системы [4]. Компоненты, образующие дивизионную структуру, объединены между собой, а также с центральным компонентом информационными, производственными, финансовыми и административными связями.

При этом в рамках дивизиона решаются все вопросы, связанные с его функционированием (как оперативного, так и стратегического характера). Деление системы в этом виде структуры может происходить по различным признакам:

–по продукции (продуктовый подход);

–по группам пользователей (рыночный подход);

–по географическим регионам (территориальный подход);

–по разрабатываемым видам продукции или услугам (инновационный подход).

Дивизионная структура, ориентированная на продукт, формируется на основе видов производимой продукции. Каждый дивизион функционирует как однопродуктовая система (рис. 4).

Кафедра АСУ

Рис. 4. Фрагмент дивизионной структуры системы кафедра (по присваиваемой квалификации)

Если деятельность системы охватывает большие географические зоны (особенно в международном масштабе), то может оказаться целесообразной структура системы, которая организована по географическим регионам.

22

Дивизионная структура, ориентированная на потребителя, формируется тогда, когда у системы возможно выделить несколько групп потребителей, важность которых настолько очевидна, а их потребности настолько специфичны, что каждый из дивизионов будет обсуживать только свой компонентный состав. При этом в образуемые дивизионы делегируется большинство полномочий, и они функционируют как практически независимые системные компоненты. Например, выпускники кафедры АСУ востребованы в компаниях, деятельность которых связана с разработкой новых программных продуктов, а также автоматизацией бизнес-процессов, а выпускники кафедры вычислительной математики и кибернетики в компаниях связанных с математическим программированием и теорией принятием различных решений (рис. 5).

Ректор

Рис. 5. Фрагмент дивизионной структуры системы кафедра (по группам пользователей)

23

При территориальном (географическом) подходе к построению структуры системы, каждые из входящих в нее подсистем и элементов специализируются на выполнение функций для конкретной территориальной единицы, что позволяет использовать системные ресурсы более экономно за счет сосредоточения подсистемных функций в едином пространстве с учетом условий конкретной территориальной единицы. Например, в системе «кафедра АСУ» согласно территориальному подходу можно выделить четыре подсистемы, которые могу сохранять дивизионную самостоятельность: Ишимбайский, Стерлитамакский, Кумертауский и Белорецкий филиалы. В каждую подсистему включены подсистемы более низших уровней и элементы, состав которых определяют: условия конкретного города, количество обучающихся студентов, количество закрепленных за филиалом дисциплин. При этом большую часть полномочий, связанных с управлением и функционированием дивизиона, можно делегировать администрации филиала, что позволит оперативно реагировать на различные условия внешней среды (рис. 6).

Кафедра АСУ

Рис. 6. Фрагмент дивизионной структуры системы кафедра АСУ (по географическим регионам)

Согласно инновационному подходу к построению структуры системы предполагается создание в рамках системы специальных подсистем (центров), основной целью которых является разработка, освоение и развертывание производства новых видов продукции, услуг или знаний (рис. 7). Пока часть подсистем отвечают за принятие решений связанных с функционированием системы или выпуск продукции или услуг, которые пользуются спросом в настоящий мо-

24

мент, другие подготавливают новые пути функционирования системы или новый тип продукции или услуг (т.е. проектируют, разрабатывают и отлаживают). Очевидно, что данный подход к организации структуры системы создает дополнительную конкурентоспособность и устойчивость относительно внешней среды.

Преимущества дивизионной структуры управления:

–возможность сформировать дивизионы в соответствии с различными организационными компетенциями, учитывая дифференцированные условия организации дивизионов;

–дивизионы сохраняют полную оперативную самостоятель-

ность;

–повышение межфункциональной координации (переадресация оперативно–тактических задач координации системы на уровень дивизиона позволяет сократить длину цепочки компонентов системы);

–система оперативно реагирует на различные условия внешней среды (в результате переадресации задач координации системой на уровень дивизиона доминирующие (центральные) компоненты системы могут сконцентрироваться на решении задач стратегического управления системой и достижении поставленной цели);

–повышение организационной гибкости и четкое разграничение ответственности (в соответствии со спецификой функционирования системы или внешней среды, внутри дивизиона можно применять различные организационные структуры, методы управления, степени централизации).

Недостатки дивизионной структуры управления:

–риск недостижения системой поставленной цели (ввиду возможных стратегических и оперативно-тактических разночтений между дивизионами);

–высокая автономия дивизионов (каждый дивизион нацелен на собственные преимущества, возможно, даже в ущерб общей цели);

– проблема согласования и сложность контроля входящих в систему дивизионов (порождается расхождением организационных структур, методов управления или степеней централизации);

– возможность дублирования функциональных областей на уровне дивизионов (например, функции, выполняемые разными дивизионами, могут быть однотипными, и в случае отсутствия меха-

25

низмов координации деятельность дивизионов может привести к расточительному использованию системных ресурсов);

–высокая потребность в центральных компонентах на уровне дивизиона (ввиду независимости и относительной независимости дивизионов от других компонентов системы);

–сложность осуществления единой политики (ввиду возможной разобщенности отдельных дивизионов).

Кафедра АСУ

Рис. 7. Фрагмент дивизионной структуры системы кафедра АСУ (по разрабатываемым видам продукции)

26

Условия применения дивизионных структур:

–наличие оснований межфункциональной дифференциации;

–отсутствия тесных взаимосвязей между функциональноориентированными компонентами;

–возможность образовать дивизионы;

–наличие неоднородной внешней среды;

–отсутствие ограничений по неделимым системным ресурсам. Сфера применения дивизионных структур. Для систем с широ-

кой межфункиональной дифференциацией, ориентированных на различные пользовательские группы или функционирующих на различных географических пространствах.

1.6.Проектная (программно-целевая) структура

Сначала 60-х годов получили распространение более гибкие типы организационных структур (в отличие от жестко упорядоченных функциональных и дивизионных), способные к модификации

всоответствии с изменениями внешней среды и целями системы – проектные или программно-целевые структуры (матричные) (рис. 8).

Рис. 8. Фрагмент проектной структуры для научной школы, связанной с организацией исследовательской деятельности за достаточно ограниченный временной интервал

Итак, основными типами гибких структур являются проектные и матричные. Это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи или достижения определенной цели. После разрешения задачи и достижения поставленной цели система может быть реорганизована или может продолжить функционировать для достижения уже новой цели. Особенностью такой структуры является то,

27

что доминирующему компоненту системы подчинены только выделенные ему подсистемы, элементы и ресурсы.

Преимущества проектной структуры управления:

–компоненты системы, в основу которой положена проектная структура, реализуют единую цель или решают единую задачу путем абстрагирования от других задач и целей;

–является идеальной основой для решения проблем инновационного характера.

Недостатки проектной структуры управления:

–продолжительный период формирования системы, приспособление системных компонентов друг к другу, установление взаимосвязей (поскольку компоненты часто переходят из одной системы

вдругую);

–наличие у доминирующего компонента необходимого управленческого опыта и способностей (нельзя исключать случаи, когда взаимосвязи между элементами не устанавливаются);

–после дезорганизации системы (по разрешению задачи и достижению поставленной цели) возникает проблема, связанная с разрушением структуры и организаций компонентов в новую систему;

– неопределенность и переменчивость структуры (система, в основу которой положена проектная структура, создается на определенный срок).

Сфера применения проектных структур: системы, которые обеспечивают исследовательскую деятельность за достаточно ограниченный временной интервал (от нескольких дней до нескольких лет).

1.7. Матричная структура

Развитием проектных организационных структур является матричная структура. Матричная структура предполагает наложение одной структуры на другую (например, наложение проектной структуры на функциональную и т.п.). В основу системы может быть положена матричная структура, если хотя бы две переменные системы (товар, потребитель, регион технология, функция) становятся одинаково важными для системы [4]. Основным отличием систем с матричной структурой от систем с проектной структурой, является то, что матричная структура является постоянным образованием, а каж-

28

дый элемент подчинятся сразу двум доминирующим компонентам, находящимся на одном уровне иерархии (рис. 9).

Представленный на рис. 9 фрагмент матричной организационной структуры представляет собой комбинацию двух видов деления: по функциям и по региону. На матричной структуре отображено двойное подчинение профессорско-преподавательского состава филиала университета: директору филиала, а также заведующему кафедры головного вуза или ответственному за данный филиал. Руководитель университета определяет цель, которую необходимо достигнуть, а руководитель филиала определяет пути достижения и выделяет системные ресурсы.

Проректор по учебной деятельности

Рис. 9. Фрагмент матричной организационной структуры для координации функционирования филиалов университета

Матричная структура имеет ряд преимуществ:

–поддерживает реализацию двух стратегических направлений одновременно, поддерживая непосредственное руководство и скоординированность каждого их них;

–предоставляет возможность оперативно адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям;

–позволяет избегать дублирования функциональных областей (с помощью перераспределения компонентов системы между различными проектами или подсистемами);

29