Розділ 3. Практична перевірка стану розвитку об’єкту дослідження та розробка варіантів управлінських рішень по подоланню наявних проблем ват "еко"
3.1. Аналітична структурно-факторна оцінка основних тенденцій використання інноваційних процесів на базі підприємства ват "еко"
Відкрите акціонерне товариство "ЕКО" є господарським товариством, заснованому на спільній частковій власності шляхом випуску акцій, і являє собою об'єднання громадян та юридичних осіб для спільної господарської діяльності.
Предметом діяльності товариства є: торговельна діяльність.
Головним завданням ВАТ "ЕКО" є господарська діяльність, спрямована на отримання прибутку для задоволення соціальних і економічних інтересів персоналу та інтересів власників майна підприємства.
Предметом діяльності ВАТ "ЕКО" є:
- організація та здійснення роздрібної та оптової торгівлі
- проведення операцій по товарообміну (бартер) та іншої діяльності, побудована на формах зустрічної торгівлі;
- здійснення посередницьких операцій, за яким право власності не переходить до власнику (на підставі агентських комісійних, угод, договорів доручення, пр.)
- організація та здійснення діяльності з проведення виставок, аукціонів, торгів та інших аналогічних заходів, які здійснюються на комерційних засадах;
- проведення ринкових досліджень;
- здійснення рекламних заходів;
- здійснення діяльності, яка пов'язана з видачею ліцензій, "ноу-хау", торговельних марок та інших нематеріальних об'єктів власності;
- надання послуг, у тому числі транспортно-експедиційних, виробничих, консультаційних, маркетингових, послуг з управління, обліку, аудиту, юридичних послуг;
- здійснення операцій з цінними паперами у випадках, що передбачені чинним законодавством України;
- здійснення інших видів діяльності, які не заборонені чинним законодавством.
Дане підприємство орієнтована в основному на споживачів середнього класу, які складають основну масу нашого регіону. Продаючи товари за доступними для даного класу споживачів цінами підприємство забезпечує собі великий рівень товарообігу, який у свою чергу, позначається на кінцевому результаті діяльності підприємства, а саме прибутку. Про що свідчать дані звіту Форми № 2 "Звіт про фінансові результати". За розглянутий нами період дохід від виручки реалізованої продукції склав 1829,1 тисячі гривень (у 2009 р.) і 2298,1 тисячі гривень (у 2010 р.), а чистий прибуток від реалізації 98 тисячі гривень (у 2009 р.) і 106,1 тисячі гривень (у 2010 р.).
Особливо важливим є та обставина, що різноманітні за асортиментом товарні маси постійно перебувають у русі, у справі, постійно орієнтовані на споживачів і доходять до них у незмінно презентабельному, якісному стані. Це - заслуга працівників ВАТ "ЕКО". Сьогодні підприємство активно шукає нові можливості для максимального задоволення потреб покупців.
ВАТ "ЕКО" має розрахунковий рахунок з основної діяльності, має круглу печатку, штампи й печатки, інші реквізити.
Засновниками ВАТ "ЕКО" виступають фізичні особи, громадяни України. ВАТ "ЕКО" є підприємством, що працюють з метою отримання прибутку і задоволення суспільних потреб.
У Додатку А наведена схема організаційно-управлінської структури ВАТ "ЕКО", структура лінійно-функціональна.
У стратегічному управлінні найбільш часто використовується метод аналізу середовища організації, що отримав назву swot-аналіз. Застосовуючи цей метод, вдається встановити лінії зв'язку між силою і слабкістю і зовнішніми погрозами і можливостями.
На ВАТ "ЕКО" планується до реалізації проекту освоєння підприємством виробництва нової продукції - ексклюзивних меблів. На першому етапі аналізу перераховуються слабкі і сильні сторони проекту, а також загрози і можливості для інноваційного проекту у зовнішньому середовищі організації.
Таблиця 3.1. Матриця SWOT-аналізу.
Таблица 1 - Матрица SWOT
|
Сильні сторони |
Слабкі сторони |
|
1. Матеріально- технічна база |
1. Висока ціна на послуги |
|
2. Кваліфікований персонал |
2. Недостатній асортимент пропонованих послуг |
|
3 Ємний ринок |
3. Висока плинність кадрів |
|
Можливості |
Загрози |
|
1. Можливості розширення збуту |
1. Відсутність системи мотивації співробітників |
|
2. Збільшення асортименту продукції |
2. Можливість появи нових конкурентів |
|
3. Диференціація цін |
3. Можливість збільшення закупівельних цін |
Аналіз внутрішнього середовища підприємства виявив як слабкі і сильні сторони підприємства. До сильних сторін відносяться: ефективна організаційна структура, кваліфікація персоналу, висока продуктивність праці, сформований імідж підприємства, ефективна маркетингова політика. До слабких сторін відносяться, перш за все, висока ціна на послуги, недостатній асортимент послуг, висока плинність кадрів, високі витрати.
Це дозволило визначити наступні можливості: провести диференціацію цін, розширити, збільшити асортиментний ряд продукції, що реалізується.
Однак на підприємстві є і слабкі сторони: дуже вузька спрямованість; (спеціалізація на торгівлі автомобілями), що обмежує асортиментний ряд і обумовлює сезонність роботи, що може привести до появи нових конкурентів і підвищення цін, оренда приміщення. Стоїть проблема відсутності мотивації працівників на підприємстві.
На другому етапі SWOT - аналізу розглядаються різні поєднання сильних сторін з погрозами і можливостями, а також слабких сторін з погрозами і можливостями. При цьому використовується 3-бальна шкала для кількісної оцінки різних поєднань сильних і слабких сторін, погроз і можливостей внутрішнього та зовнішнього середовища компанії (таблиця 2).
Таблиця 3.2 - Кількісна оцінка сильних і слабких сторін, погроз і можливостей зовнішньої (внутрішнього середовища підприємства).
|
|
Сильні сторонни |
Слабкі сторони | |||||
|
1 .Материально-технічна база |
2.Квалифицирован ний персонал |
3. Ємний ринок |
1. Висока ціна на послуги |
2. Недостатній асортимент предлагаемых |
3. Висока плинність кадрів | ||
|
Загрози
|
1. Відсутність системи мотивації співробітників |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
3 |
|
2. Можливість появи нових конкурентів |
1 |
1 |
3 |
2 |
1 |
2 | |
|
3. Можливість збільшення закупівельних цін |
2 |
1 |
3 |
1 |
2 |
1 | |
|
Можливості |
1. Можливості розширення збуту |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
|
2. Збільшення асортименту продукції |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
1 | |
|
3.Дифференциация цін |
2 |
2 |
3 |
1 |
3 |
3 | |
Для кількісної оцінки різних поєднань сильних і слабких сторін, погроз і можливостей внутрішнього та зовнішнього середовища ВАТ "ЕКО" використовували 3-бальну шкалу, де при аналізі сильних сторін 3-дають проявитися загрозам і можливостям, 1- не дає проявитися; і при аналізі на скільки загрози і можливості стимулюють прояв слабких сторін 3-стимулюють, 1 -не стимулюють.
На третьому етапі SWOT - аналізу підсумовуються отримані оцінки, і визначається загальна значимість сильних і слабких сторін, погроз і можливостей зовнішнього й внутрішнього середовища (таблиця 2.3).
Таблиця 2.3. Сукупна кількісна оцінка сильних і слабких сторін, погроз і можливостей зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства
|
Сильні сторонни |
Можливості | ||
|
характеристика |
бали |
Характеристика |
бали |
|
1. Матеріально- технічна база |
13 |
1. Можливості розширення збуту |
15 |
|
2. Кваліфікований персонал |
12 |
2. Збільшення асортименту продукції |
14 |
|
3. Ємний ринок |
17 |
3.Дифференциация цін |
14 |
|
Разом: |
42 |
Разом: |
43 |
|
Слабкі сторонни |
Загрози | ||
|
Характеристика |
Бали |
характеристика |
бали |
|
1. Висока ціна на послуги |
10 |
1. Відсутність системи мотивації співробітників |
12 |
|
2. Недостатній асортимент пропонованих послуг |
12 |
2. Можливість появи нових конкурентів |
10 |
|
3. Висока плинність кадрів |
11 |
3. Можливість збільшення закупівельних цін |
10 |
|
Разом: |
33 |
Разом: |
32 |
Сукупна кількісна оцінка сильних і слабких сторін, погроз і можливостей підприємства дозволила розставити пріоритети, що дозволило зробити висновки, що сильні сторони ВАТ "ЕКО" переважають над слабкими, а можливості підприємства переважають над його погрозами, розподілити ресурси на вирішення різних проблем.
На четвертому етапі SWOT - аналізу в рамках SWOT-матриці формується проблемне поле компанії (таблиця 3.4).
Таблиця 3.4 - Проблемне поле компанії
|
|
Сильні сторонни |
Слабкі сторони | |||||
|
1 .Материально-технічна база |
2.Квалифицирован ний персонал |
3. Ємний ринок |
1. Висока ціна на послуги |
2. Недостатній асортимент предлагаемых |
3. Висока плинність кадрів | ||
|
Загрози
|
1. Відсутність системи мотивації співробітників |
Поле СіЗ |
2 |
2 |
Поле СЛЗ |
2 |
3 |
|
2. Можливість появи нових конкурентів |
1 |
1 |
3 |
2 |
1 |
2 | |
|
3. Можливість збільшення закупівельних цін |
2 |
1 |
3 |
1 |
2 |
1 | |
|
Можливості |
1. Можливості розширення збуту |
3
Поле СіМ
|
3 |
3 |
3
Поле
СЛМ
|
2 |
1 |
|
2. Збільшення асортименту продукції |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
1 | |
|
3.Дифференциация цін |
2 |
2 |
3 |
1 |
3 |
3 | |
Поле СіМ (сила і можливості) припускає стратегії, які використовують сильні сторони підприємства для реалізації можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі. Поле СіЗ (сила і загрози) припускає стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз у зовнішньому середовищі. Поле СЛМ (слабкість і можливості) припускає стратегії, які мінімізують слабкі сторони підприємства, використовуючи можливості ситуації на ринку. Поле СЛЗ (слабкість і загрози) припускає стратегії, які мінімізують як слабкі сторони підприємства, так і загрози, що з'явилися у зовнішньому середовищі.
Кількісна оцінка сильних і слабких сторін дозволяє розставити пріоритети і на їх основі розподілити ресурси на вирішення різних проблем.
На п'ятому етапі SWOT - аналізу необхідно сформулювати таким чином проблеми, щоб їх можна було кількісно оцінити з використанням експертних оцінок сильних і слабких сторін, погроз і можливостей. Кількісна оцінка проблеми складається, як сума експертних оцінок комбінацій сильних і слабких сторін з погрозами і можливостями, перекритих даною проблемою (табл.3.5). Суттєвість для компанії кожної проблеми визначається величиною оцінки, проблеми ранжуються за ступенем важливості
Таблиця 3.5. Кількісна оцінка проблем зовнішньої (внутрішній) середовища функціонування ВАТ "ЕКО"
|
Проблеми |
Оцінка |
|
1.Недополучение прибутку в наслідок вузької спеціалізації підприємства |
3 |
|
2. Необхідність додаткового фінансування на реструктуризацію виробництва |
3 |
|
3. Можлива незатребуваність (неокупаемость) нової продукції |
3 |
|
4. Можливість втрати кваліфікованих працівників і їх недбале ставлення до виконання обов'язків в результаті відсутності мотивації |
2 |
|
5. Можливість підвищення закупівельних цін |
1 |
|
6. Активізація конкурентів |
1 |
|
Разом: |
13 |
Таким чином на підприємстві ПП "Легапарк" були виявлені наступні проблеми: недоотримання прибутку внаслідок вузької спеціалізації підприємства, необхідність додаткового фінансування на диверсифікацію діяльності, можлива незатребуваність (неокупаемость) нової продукції, можливість втрати кваліфікованих працівників у результаті відсутності мотивації, можливість підвищення закупівельних цін в результаті митних мит, активізація конкурентів. Суттєвість для компанії кожної проблеми визначається величиною оцінки, проблеми проранжовані за ступенем важливості.
Таким чином, при аналізі внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства і розгляді існуючих проблем і загроз, на базі сильних сторін і можливостей можна сформулювати кілька напрямків розвитку стратегічного і тактичного характеру.
На підставі фінансової звітності ВАТ "ЕКО" станом на 31.12.2010 р., в тому числі: - баланс на 31.12.2010 р.. (форма № 1) (Додаток Б); - звіт про фінансові результати за 2010 р. (форма № 2) (Додаток В) можна зробити висновки про фінансово-господарський стан підприємства. Фінансово господарська діяльність здійснюється відповідно до чинного законодавства; інформація надає точне і правильне уявлення про реальний стан, класифікації та оцінки активів і пасивів, до фінансової звітності ВАТ "ЕКО".
Аналіз основних показників господарської діяльності ВАТ "ЕКО" представлений у Додатку Д. На підставі цього аналізу можна зробити наступні висновки:
За аналізований період обсяг товарної продукції збільшився на 25,73 %. Дохід від реалізації (товарів, робіт, послуг) за звітний період складає в 2009 р. - 1521,5 тис. грн., в 2010 р. - 1913 тис. грн., що в динаміці становить 125,73 % відповідно попередніх років. Між тим, чистий прибуток в 2009 р. склала - 98 тис. грн., в 2010 р. - 106,1 тис. грн., її зростання склало 108,27 %. Випереджальне зростання чистого прибутку в порівнянні з доходом від реалізації свідчить про ефективність політики підприємства в області зниження витрат. Однак при більш конкретному розгляді витрат, можна відзначити що вони не вплинули на збільшення прибутку в динаміці, порівняно з доходом від реалізації, для виявлення факторів необхідний більш детальний аналіз. Рентабельність підприємства склала 5,36 % і 5,54 % відповідно, і за звітний період збільшилася на 3,4 процентних пункту, що свідчить про досить ефективне ведення фінансово-господарської діяльності підприємства.
Чистий прибуток підприємства у звітному періоді в порівнянні з базовим (попереднім) збільшилася на 8,1 тис. грн. (на 8,27 %) і склала 106,1 тис. грн., темп росту склав 108,27 %. Зокрема, темп збільшення валового прибутку склав 22,85 %, прибуток від операційної діяльності - 12,15 %.
Виявимо взаємозв'язок основних показників діяльності підприємства і проведемо їх прогнозування за допомогою корегрессионно-регресійного аналізу.
Постановка завдання: на базовому підприємстві встановимо регресійну залежність величини чистої виручки від реалізації продукції від товарообігу та операційних витрат за статистичними даними.
На основі наявних статистичних даних (таблиці 3.6) за попередні звітні періоди часу необхідно визначити регресійні моделі для визначення формування фінансового результату.
Таблиця 3.6 - Вихідні дані для екстраполяції чистого прибутку
|
Рік |
Період |
ЧВР |
Т |
ОВ |
|
2008 |
4 кв. |
29,2 |
480,60 |
227,80 |
|
2009 |
1 кв. |
28,9 |
490,6 |
385,1 |
|
2 кв. |
26,8 |
482,9 |
363,3 | |
|
3 кв. |
25,9 |
474,9 |
347,5 | |
|
4 кв. |
24,5 |
464,6 |
368,1 | |
|
2010 |
1 кв. |
23,9 |
397,3 |
294,6 |
|
2 кв. |
22,4 |
369,3 |
266,8 | |
|
3 кв. |
25,6 |
375,3 |
290,9 | |
|
4 кв. |
26,1 |
379,6 |
303,7 | |
|
2011 |
1 кв. |
27,60 |
382,50 |
231,50 |
|
2 кв. |
29,4 |
386,40 |
234,60 | |
|
3 кв. |
28,6 |
373,60 |
235,80 |
Модель залежності представлена нижче:
Y= а0+а1*Х1+а2*Х2, (3.1)
де Y = чиста виручка від реалізації продукції, тис.грн.
Х1 –Товарообіг, тис.грн.
Х2 - Операційні витрати, тис.грн.
а0, а1 - невідомі параметри моделі
Далі за допомогою наявних вихідних даних необхідно вирішити систему лінійних рівнянь:
(3.2)
Після визначення коефіцієнтів рівняння регресії необхідно розрахувати коефіцієнт множинною кореляції R, який характеризує тісноту зв'язку між факторными і результативним ознаками. Коефіцієнт множинною кореляції визначається за формулою:
(3.3)
Чим ближче його величина до 1, тим більш тісний зв'язок між досліджуваними показниками.
Вихідні дані для екстраполяції питомої ваги керівників і технічних службовців підприємства представлені в таблиці 3.6.
Побудуємо лінійну модель множинної регресії:
ЧВР = а0+а1*Х1+а2*Х2, (3.1)
де ЧВР = чиста виручка від реалізації продукції, тис.грн.
Х1 –Товарообіг, тис.грн.
Х2 - Операційні витрати, тис.грн.
а0, а1 - невідомі параметри моделі
Вихідні дані лінійної моделі множинної регресії представлені в таблиці 3.7.
Таблиця 3.7 - Вихідні дані для розрахунку лінійної моделі множинної регресії
|
y |
x1 |
x2 |
|
452 |
452,00 |
57,80 |
|
397,3 |
463 |
57,5 |
|
369,3 |
471 |
76,4 |
|
375,3 |
441,1 |
64,5 |
|
379,6 |
454 |
65,5 |
|
490,6 |
575 |
74,6 |
|
482,9 |
566 |
86,9 |
|
474,9 |
578,1 |
82,5 |
|
464,6 |
579 |
85,4 |
|
482,50 |
556,00 |
71,50 |
|
486,4 |
564,00 |
74,60 |
|
473,6 |
558,00 |
79,60 |
Для зручності проведення розрахунків помістимо результати проміжних розрахунків в таблицю 3.8.
Таблиця 3.8 - Проміжні розрахунки
|
№ |
y |
x1 |
x2 |
yx1 |
yx2 |
x1x2 |
x12 |
x22 |
y2 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
1 |
452,00 |
452,00 |
57,80 |
204304,00 |
26125,60 |
26125,60 |
204304,00 |
3340,84 |
204304,00 |
|
2 |
397,30 |
463,00 |
57,50 |
183949,90 |
22844,75 |
26622,50 |
214369,00 |
3306,25 |
157847,29 |
|
3 |
369,30 |
471,00 |
76,40 |
173940,30 |
28214,52 |
35984,40 |
221841,00 |
5836,96 |
136382,49 |
|
4 |
375,30 |
441,10 |
64,50 |
165544,83 |
24206,85 |
28450,95 |
194569,21 |
4160,25 |
140850,09 |
|
5 |
379,60 |
454,00 |
65,50 |
172338,40 |
24863,80 |
29737,00 |
206116,00 |
4290,25 |
144096,16 |
|
6 |
490,60 |
575,00 |
74,60 |
282095,00 |
36598,76 |
42895,00 |
330625,00 |
5565,16 |
240688,36 |
|
7 |
482,90 |
566,00 |
86,90 |
273321,40 |
41964,01 |
49185,40 |
320356,00 |
7551,61 |
233192,41 |
|
8 |
474,90 |
578,10 |
82,50 |
274539,69 |
39179,25 |
47693,25 |
334199,61 |
6806,25 |
225530,01 |
|
9 |
464,60 |
579,00 |
85,40 |
269003,40 |
39676,84 |
49446,60 |
335241,00 |
7293,16 |
215853,16 |
|
10 |
482,50 |
556,00 |
71,50 |
268270,00 |
34498,75 |
39754,00 |
309136,00 |
5112,25 |
232806,25 |
|
11 |
486,40 |
564,00 |
74,60 |
274329,60 |
36285,44 |
42074,40 |
318096,00 |
5565,16 |
236584,96 |
|
12 |
473,60 |
558,00 |
79,60 |
264268,80 |
37698,56 |
44416,80 |
311364,00 |
6336,16 |
224296,96 |
|
Сума |
5329,00 |
6257,20 |
876,80 |
2805905,32 |
392157,13 |
462385,90 |
3300216,82 |
65164,30 |
2392432,14 |
|
Ср. знач. |
444,08 |
521,43 |
73,07 |
233825,44 |
32679,76 |
38532,16 |
275018,07 |
5430,36 |
199369,35 |
Знайдемо середні квадратичні відхилення ознак:
=
46,47
=
55,9
=
9,57
1. Для знаходження параметрів лінійного рівняння множинної регресії y ˆ= a0 + а1x1 + а2x2 необхідно вирішити систему лінійних рівнянь щодо невідомих параметрів a0, а 1, а2
або скористатися готовими формулами, які є наслідком цієї системи:
(3.4)
.
Спочатку розрахуємо парні коефіцієнти кореляції:
=
=0,87
=
=0,52
=
=0,81
Знаходимо за формулами (3.4) коефіцієнти чистої регресії і параметр a0:
=
*
=1,081566
=
*
=-2,575728
= 444,08
– 1,081566
* 521,43
–
(- 2,575728)
* 73,07
= 68,31855
Таким чином, отримали таке рівняння множинної регресії:
Y = 68,31855 + 1,081566 * x1 – 2,575728 × x2.
При збільшення товарообігу на 1 тис. грн., чиста виручка від реалізації збільшується на 1,081566 тис.грн., при постійному обсягу операційних витрат.
При збільшення операційних витрат на 1 тис. грн. чиста виручка від реалізації зменшується на 2,575728 тис.грн. При постійному товарообігу
Після визначення коефіцієнтів рівняння регресії необхідно розрахувати коефіцієнт множинною кореляції R, який характеризує тісноту зв'язку між факторными і результативним ознаками. Коефіцієнт множинною кореляції визначається за формулою (3.3) або (3.5):
,
або
(3.5)
Чим ближче його величина до 1, тим більш тісний зв'язок між досліджуваними показниками.
=0,926263
Таким чином, величина цього коефіцієнта позначена як множинний R і дорівнює 0,926263. Оскільки теоретично величина даного коефіцієнта знаходиться в межах від -1 до +1, то можна зробити висновок про високу статистичної взаємозв'язку між величинами x1, x2 і величиною y.
Емпіричні коефіцієнти регресії а0, а1, а2 доцільно визначати за допомогою інструмента Регресія надбудови Аналіз даних табличного процесора MS Excel. Комп'ютерна обробка даних задачі дозволила отримати наступний протокол рішення задачі, який представлений у таблиці Е.1 (див. Додаток Е).
Таким чином, результати проведеного аналізу свідчать про правильну політику підприємства відносно збуту продукції. Тим не менш, підприємству слід шукати резерви по зниженню собівартості послуг, для того, щоб збільшити рівень доходів, пошук нових ринків збуту.
Аналізі внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства і розгляді існуючих проблем і загроз, на базі сильних сторін і можливостей можна сформулювати кілька напрямків розвитку стратегічного і тактичного характеру.
Основними стратегічними напрямками діяльності підприємства на основі поставлених завдань можна вважати:
1) більш повне освоєння ринку, як в Україні, так і за її межами;
2) підвищення конкурентоспроможності за рахунок диверсифікації діяльності та збільшення асортименту продукції, що веде за собою збільшення пропозиції;
3) формування лояльності споживачів за рахунок підвищення якості продукції, збільшення асортименту і скорочення строків виконання замовлень.
Перераховані стратегії можуть бути основою для тактичних напрямків діяльності ВАТ "ЕКО"
З цією метою підприємство розробляє проект по диверсифікації діяльності: відкриття виробництва меблів.