24. Конкурентоспроможність підприємства.

Конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами: фінансові цілі; відношення до ризику; цінності організації; системи контролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки.

А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів: стратегічна орієнтація/політика; якість продукту; організація збуту та реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; забезпеченість енергією та сировиною; географічна локалізація системи виробництва та збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми.

Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, однак це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств.

25. Поняття стратегічних груп, їх аналіз.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають будь-якій із зазначених вимог:

- близька структура асортименту продукції;

- використання однієї системи розподілу;

- однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;

- пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в експлуатації;

- цілеспрямованість на одних замовників;

- задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;

- використання подібних прийомів у засобах масової реклами;

- ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування продуктів або надання послуг;

- робота в одному інтервалі параметрів «ціна-якість»;

- ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення;

- однакова поведінка на ринку.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи. Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.

2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

3. Розраховують обрані характеристики по продукту або підприємству, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».

4. Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний радіусу кола.

Розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою.